每年都會有成千上萬名經(jīng)理離開原來的工作，轉(zhuǎn)而從事新工作。這些人以及其他新領(lǐng)導(dǎo)者在上任最初幾個月采取的行動，會對他們以后的成敗產(chǎn)生巨大影響。

　　開始新的工作也是組織變革的好時機，部分是因為人心思變的緣故。但這同時也是新領(lǐng)導(dǎo)最為脆弱的時期，因為他們既對新崗位缺乏詳盡的了解，又沒有建立起新的工作關(guān)系。

　　那么，如何才能進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型呢？在經(jīng)驗豐富的經(jīng)理進(jìn)行數(shù)百次訪談過程中，以及在擔(dān)任咨詢顧問的幾年中，我和丹·錢帕（Dan Ciampa）對這個問題進(jìn)行了探索。我們從各種答案中提煉出一系列最基本的原則。那么最最重要的一條是什么呢？取得早期成功，快速打造動力。

　　在最初六個月結(jié)束時，新領(lǐng)導(dǎo)者必須已經(jīng)著手激發(fā)員工的積極性，使他們專注于解決重要的業(yè)務(wù)問題，而且要以一種施加迅速、顯著影響的方式進(jìn)行。

　　要取得早期成功的關(guān)鍵，就是識別出這樣的問題：(1)能夠在適當(dāng)時間之內(nèi)解決的問題；(2)該問題的解決方案能夠帶來運營和財務(wù)的顯著改善。舉個例子，一家制造公司的新運營總監(jiān)（COO）負(fù)責(zé)該公司的分銷系統(tǒng)，而分銷人員抱怨這個系統(tǒng)反應(yīng)太遲鈍。這位高管可以看到倉庫數(shù)量過多，商品到達(dá)顧客的時間過長。如果他打造一個跨部門的團(tuán)隊專注于優(yōu)化系統(tǒng)，那么他就能取得一些早期成功，同時能夠削減成本，提升分銷人員的滿意度。

　　要確保早期的成功，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該：

　　*建立最優(yōu)先目標(biāo)，即他頭兩年必須實現(xiàn)的主要目標(biāo)。這樣，他可以以這些較長遠(yuǎn)的目標(biāo)為方向，確定最初幾個月的目標(biāo)。當(dāng)他準(zhǔn)備好去取得早期的一些成功之時，他同時也能夠帶領(lǐng)這個組織向更長遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)。

　　*確定一個重心，也就是有可能取得早期成功的一個（也是唯一一個）的關(guān)鍵領(lǐng)域或者流程。對于我們提到的新COO而言，那就是分銷系統(tǒng)，但正確的重心因企業(yè)而異。對于一家制**公司，這個中心可能就是**品發(fā)現(xiàn)過程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)；對于一家汽車公司，就是從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)的過程。不管怎樣，選擇的這個重心必須是一個既重要又存在巨大業(yè)績提高空間的領(lǐng)域。

　　*啟動試點項目，即根據(jù)重心制定取得早期利潤的具體項目。項目的實施計劃應(yīng)該寫明使用標(biāo)準(zhǔn)、所需資源、采用的方法，同時詳細(xì)說明有形和無形的目標(biāo)。

　　如何取得早期成功也非常重要。除了有形的成果，試點項目也應(yīng)該開發(fā)出一個新的行為模式，并且這一模式要與新領(lǐng)導(dǎo)者對于一個組織應(yīng)該如何運作的觀點保持一致。這就意味著需要合適的參與者，確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，配置資源，確立截止期限，努力取得成果，然后對成功進(jìn)行獎賞。我們提到的新COO特意選擇了一支跨部門的團(tuán)隊，因為公司的職能部門在很大程度上各自為政。他總體目標(biāo)就是建立一個良性循環(huán)，以強化理想中的行為的方式，從早期不大的改善發(fā)展到更具根本性的改善。

　　同時，早期成功的實現(xiàn)方式也必須與組織的文化相一致。在一些企業(yè)中，組織文化可能是指低調(diào)的合作；而在其他企業(yè)，意味著高調(diào)、個人驅(qū)動的成功。不管是哪一種情況，新的領(lǐng)導(dǎo)者都必須對組織文化有足夠的了解，以便識別出在這個組織中什么會被“算作”成功以及什么不會。

　　最后，取得早期成功還建立在早期有效學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)之上。因為新領(lǐng)導(dǎo)者所處的境遇充滿著各種復(fù)雜以及不確定因素，工作轉(zhuǎn)型過程中的有效地學(xué)習(xí)是至關(guān)重要的。成功地找到如何取得早期成就的地方和方式，不僅需要技術(shù)上的理解，還需要具備對該組織文化和政治的洞察力。

　　翻譯：錢峰 來源：哈佛商業(yè)評論