當(dāng)這個(gè)業(yè)務(wù)模式被引入到更高端的市場(chǎng)后，以低成本生產(chǎn)出高質(zhì)量、高價(jià)格的產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致這一塊市場(chǎng)的價(jià)格大跌——只要破壞者還在繼續(xù)挺進(jìn)，并和高成本的被破壞者爭(zhēng)搶利潤(rùn)，價(jià)格就會(huì)不斷探底。

　　而如果一家企業(yè)嘗試把高成本的業(yè)務(wù)模式帶入低端市場(chǎng)，進(jìn)行微利銷(xiāo)售，即使收入增加了，也達(dá)不到企業(yè)的贏利底線，因?yàn)檫@些增加的收入都消耗在管理成本里面了。

　　這就是為什么：如果先入者想要?jiǎng)?chuàng)造破壞性成長(zhǎng)，就必須有一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系，這個(gè)業(yè)務(wù)體系的成本結(jié)構(gòu)能給未來(lái)上行的市場(chǎng)趨勢(shì)留出足夠的利潤(rùn)空間。

　　為了維持高額利潤(rùn)和健康的股價(jià)，優(yōu)秀的管理者一定會(huì)向高利潤(rùn)的高端市場(chǎng)挺進(jìn)，甩掉低端市場(chǎng)的低利潤(rùn)產(chǎn)品。逆水行舟，不進(jìn)則退，企業(yè)如果停留在原地不動(dòng)，就會(huì)陷入到無(wú)差異化競(jìng)爭(zhēng)的泥潭中，和成本結(jié)構(gòu)相似、產(chǎn)品檔次相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者互相殘殺。

　　這實(shí)質(zhì)上就意味著，每個(gè)企業(yè)必須在各行其是的同時(shí)，還要準(zhǔn)備好進(jìn)行“破壞”。這就是創(chuàng)新者的窘境，但同時(shí)也是創(chuàng)新者開(kāi)拓的起點(diǎn)。破壞并不能保證成功，但是一定能助力成功：《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中指出，采用破壞性策略能將增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的成功概率從6%提高到37%。因?yàn)轭I(lǐng)先企業(yè)的行為模式已經(jīng)顯而易見(jiàn)，所以高管們?nèi)绻?chuàng)新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，就應(yīng)該瞄準(zhǔn)先入者已經(jīng)忽視或放棄的產(chǎn)品和市場(chǎng)。歷史上許多最有利潤(rùn)的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)都是從破壞性創(chuàng)新開(kāi)始的。

　　——摘編自《創(chuàng)新者的解答》（中信出版社，2010年06月）