[ 即便有大量高情商的人，也不足以帶來組織的成功。從組織的層面看，成功還需要其他因素，例如：勇氣、對他人的尊重、社會責(zé)任感、公平競爭等 ]

　　4年前，當(dāng)史蒂文·斯坦(Steven J. Stein)第一次受邀來到戴維(化名)位于加拿大多倫多的辦公室時，并沒意識到將會發(fā)生什么。

　　眼前的戴維襯衫筆挺，身材高大健壯、作風(fēng)強(qiáng)勢并且精力充沛。讓人看一眼就能感受到，這就是那種貼著“成功人士”標(biāo)簽的人。

　　然而此刻，作為IT公司CEO的戴維卻深深陷入了管理的苦惱當(dāng)中，“不知道為什么？我總是遇到差勁的員工。” 戴維抱怨。

　　總的來說，戴維的公司發(fā)展還不錯。但在過去幾年中，公司業(yè)績一直增長，但多位員工申請辭職，離開了公司。這讓該公司的人才流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)。

　　有“組織情商之父”之稱的史蒂文·斯坦，希望通過管理專家?guī)退鉀Q問題。

　　史蒂文嘗試了模擬場景，發(fā)現(xiàn)與表面看起來光鮮的戴維不同。遇到問題，這位高管的悲觀、憤怒非常容易影響他的員工。接下來的調(diào)研和360度環(huán)評證實了史蒂文的看法，戴維的情商不高，完全沒有同理心，他很少換位思考體諒員工，也沒有創(chuàng)造出更為公平合理的辦公流程。這導(dǎo)致員工的士氣低迷。

　　“一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者情商的高低，是決定組織情商高低的關(guān)鍵之一。”近日，在北京舉辦的第22屆中國管理官產(chǎn)學(xué)懇談會間隙，史蒂文·斯坦接受《第一財經(jīng)日報》獨家專訪時告訴記者，在隨后的幾個月里，史蒂文幫助戴維重建了組織架構(gòu)，調(diào)整了工作制度和分配制度，并改善了個人工作方式。

　　很快，改變工作作風(fēng)的戴維逐漸變成了受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者，人才流失問題也迎刃而解。

　　低情商領(lǐng)導(dǎo)者

　　高增長的公司普遍有高情商的特點。領(lǐng)導(dǎo)者的高情商是一個很重要的部分，比爾·蓋茨就是著名的高情商領(lǐng)導(dǎo)。他野心勃勃、洞悉未來，同時適應(yīng)性非常強(qiáng)。

　　但也并非所有的大公司都擁有高情商的領(lǐng)導(dǎo)人。比如BP石油公司的前負(fù)責(zé)人Dr.Tony Hayward，當(dāng)時BP出現(xiàn)了漏油事故時，并沒有快速采取反應(yīng)，同時也沒有協(xié)調(diào)好各方關(guān)系， Dr.Tony Hayward對工程非常專業(yè)，也在BP工作了很多年，并形成了完善的標(biāo)準(zhǔn)。但面對突發(fā)事件，他缺少了靈敏度和適應(yīng)性，導(dǎo)致造成了環(huán)境的危害、動物的損害，和BP公司本身的危機(jī)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者本身可以激發(fā)員工的情緒，員工因為喜歡某個領(lǐng)導(dǎo)者而愿意為組織效力的例子比比皆是。而一個脾氣火暴，只注重成績，很少關(guān)注員工情緒的領(lǐng)導(dǎo)者也往往陷入不受歡迎的失敗沼澤。

　　通常在高壓時期或者經(jīng)濟(jì)低迷期，一些管理者會把注意力放在人上，但這是錯誤的。經(jīng)濟(jì)低迷期，對監(jiān)督型管理者會是巨大的挑戰(zhàn)。比如蘋果公司在經(jīng)濟(jì)低迷時開始加大研發(fā)費用，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期，新產(chǎn)品給蘋果帶來了更多增長和業(yè)績。

　　還有一些快速擴(kuò)張的組織正在面臨“中層危機(jī)”。不少優(yōu)秀的一線員工忽然發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)上了中層。他們雖然為此興奮不已，卻沒有什么準(zhǔn)備，也沒得到新崗位的培訓(xùn)。這是快速發(fā)展企業(yè)的常見問題，史蒂文·斯坦表示，中層人員首先應(yīng)該清晰了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，其次能夠有效組織工作，并能將公司戰(zhàn)略很好地分解給員工，并能夠洞察員工情緒變化。

　　壓力壓垮生產(chǎn)力

　　史蒂文·斯坦對情商的研究超過20年，“我們一直致力于研究個體情商的價值，并為大家展示情商怎樣能在個人層面提高績效。但我發(fā)現(xiàn)：即便有大量高情商的人，也不足以帶來組織的成功。從組織的層面看，成功還需要其他因素，例如：勇氣、對他人的尊重、社會責(zé)任感、公平競爭等。這時候，我決定著手研究‘組織情商’。”

　　有人認(rèn)為，在職場中，每個人只是一顆螺絲釘，甚至不必要保留個人情緒。但真實情況并非如此。

　　作為組織中的一員，每個人都深感身上的工作壓力一天大過一天。“一份對全球16000名員工的調(diào)研顯示，50%的職場人士都感覺到壓力比18個月前更大。而在中國73%的員工認(rèn)為主要壓力源自于工作。” 史蒂文·斯坦說。

　　工作為什么讓人覺得有壓力？根據(jù)(Regus World Survey)調(diào)研，51%來自于錢(收入)的壓力，37%來自工作負(fù)荷，31%來自經(jīng)濟(jì)狀況，24%來自于健康問題，21%來自于時間管理。

　　當(dāng)壓力過大時，53%的人在身體上會感覺頭痛或者胃痛；55%的人出現(xiàn)情緒上的焦慮、煩躁；52%的人會在行為上反映出不耐煩，甚至斥責(zé)他人。很顯然，這些問題會影響生產(chǎn)力、與同事的關(guān)系，甚至影響公司的判斷力和決策工作。

　　這就是低情商組織與高情商組織的差別所在。低情商組織每天反復(fù)陷入低落的情緒中，處理情緒的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于處理工作的時間。而一個高情商組織，大部分員工都情緒飽滿，心情愉悅，充滿創(chuàng)造力。大部分時間在辦公、解決問題和創(chuàng)新。提高情商的組織最大的收獲就是員工的敬業(yè)和激情。

　　高情商組織的吸引力

　　一個高情商組織在史蒂文·斯坦看來員工會有以下表現(xiàn)，首先，每天早晨上班的心情都是愉悅的。員工喜歡自己的工作，甚至熱愛工作。其次，組織有明確的工作目標(biāo)，整個公司都在為一個目標(biāo)努力。最后，公司每個人都能夠感受到自己的工作對社會有貢獻(xiàn)。在這樣組織里工作的員工，樂觀、并有較強(qiáng)的抗壓性。

　　組織情商的概念在北美還處于前沿位置。但是它的部分元素已越來越受到眾多進(jìn)取型企業(yè)的關(guān)注。例如：在北美，對社會責(zé)任感的重視正快速上升。不少企業(yè)正在重新自我定義，不再通過利潤和收入，或者員工數(shù)量來衡量自己，而是看自己對所屬社區(qū)和社會的影響。在這方面，“高情商組織”都做得非常成功。這一趨勢首先開始于西部像Body Shop、Timberland這樣的企業(yè)，現(xiàn)如今已擴(kuò)展到北美各地的進(jìn)取型企業(yè)中。

　　組織情商的高低并非只與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)，史蒂文·斯坦認(rèn)為一個高情商組織在四個方面優(yōu)于同類型公司，1。組織內(nèi)的透明和公正；2。教練式的管理方式；不是簡單告訴員工做什么，同時也提供方法和工具。3。洞悉力；能成功有效地應(yīng)對變化，包括客戶、供應(yīng)商、市場、網(wǎng)絡(luò)和社會。4。勇于創(chuàng)新。