在商業(yè)生活中，取得成功的結(jié)果是偉大的，因為當(dāng)公司盈利時，人們自己也得到了茁壯成長,也能惠及周圍的人——讓世界變得更美好。相反，當(dāng)企業(yè)虧損和失敗時，每個人都會遭受打擊。

　　毋庸置疑，企業(yè)爭取贏的手段必須光明正大——應(yīng)該遵守規(guī)則，這是先決條件。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。但對于那些誠實的公司和生意人來說（他們是商業(yè)界的主流），還必須找到怎樣去贏的途徑。

　　使命感

　　盡管是老生常談，但我首先要說的還是使命感。這個詞在成為商業(yè)生活中最抽象、用得最多詞的同時，也最容易成為被誤解的詞匯。

　　依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應(yīng)回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？

　　這個問題有明確的定義。它要求公司在人員、資金及其他資源等方面做出取舍，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題也能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白能夠在哪種競爭中贏得游戲。

　　贏才是關(guān)鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry）這家以嬉皮士文化著稱的冰淇淋公司也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標(biāo)都將是空談。

　　有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)的一部分。

　　從1981年到1995年，GE提出的目標(biāo)是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一或第二，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。

　　毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒有任何抽象東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。

　　這樣的使命感以一連串不同的方式進(jìn)入企業(yè)的生活。首先，在當(dāng)時的環(huán)境下，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來自于流言。但GE決定，要公開討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入市場頭兩名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補救，甚至放棄。

　　如此坦誠的態(tài)度使公司員工大為震驚，然而，把公司使命真實地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應(yīng)。在某些產(chǎn)業(yè)被出售時，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了個中的道理。

　　這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、招聘、解雇不同的人等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明了。但是毫無疑問，把產(chǎn)品設(shè)計列入公司的使命會使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。

　　價值觀

　　與使命感的相對虛幻不同，價值觀是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，是人們的行動。它不能留給大家太多的想像空間，而必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用。只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終盈利目標(biāo)的手段。

　　與企業(yè)使命的制訂相比，在價值觀問題上，公司的每一個成員都應(yīng)當(dāng)有機會發(fā)表自己的看法。讓員工們真正深入地參與進(jìn)來將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。最重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認(rèn)同。

　　在最初成為CEO時，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該“面對現(xiàn)實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”等。這些陳詞濫調(diào)聽上去不錯，但卻難以對行動綱領(lǐng)提供具體的描述。

　　到1991年時，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。在此前的3年多里，有5000多名員工花時間參與了對公司價值觀的討論。我們?nèi)〉玫某晒喈?dāng)具體、實在。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工。內(nèi)容包括許多義務(wù)性的語言，例如“不拘一格的行動風(fēng)格——不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風(fēng)”以及“關(guān)注變革帶來的發(fā)展機遇”等。

　　實際上，有關(guān)推進(jìn)企業(yè)價值觀和行動綱領(lǐng)的討論還可以走很遠(yuǎn)。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價值觀和行動綱領(lǐng)。

　　為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎(chǔ)文案。上面所列舉的各種價值觀念及其相應(yīng)的行動綱領(lǐng)內(nèi)容之詳細(xì)、明確，是我前從未見的。

　　在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價值觀和其相關(guān)的行動綱領(lǐng)時，多一分具體和細(xì)致永遠(yuǎn)是不為過的。

　　之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌但不遵守企業(yè)價值觀念的經(jīng)理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。

　　在過去十多年的歷年調(diào)查中，員工都反映說，我們的公司正日復(fù)一日地實踐自己所奉行的價值觀。這種大環(huán)境也會使每個人都更加忠實于企業(yè)的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務(wù)業(yè)績也同樣穩(wěn)步增長。

　　協(xié)調(diào)一致

　　為企業(yè)制訂確實的使命當(dāng)然十分重要，但具體的行動綱領(lǐng)和價值觀也同樣如是。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。

　　但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮。公司各組成部分之間出現(xiàn)相互不配合的現(xiàn)象，雖然可能更多的是由于疏忽所造成的，但出現(xiàn)的頻率并不低。這些情況聽起來也許不要緊，但如果撒手不管，它們就會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。

　　著名的安達(dá)信會計師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切都屬于這類危機。安達(dá)信事務(wù)所成立于一個世紀(jì)以前，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為豪的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚回報，獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機構(gòu)的信任。

　　但隨著安達(dá)信進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)，公司開始分成了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的審計事務(wù)所，名為安達(dá)信會計師事務(wù)所，另一個則是安達(dá)信咨詢事務(wù)所。兩者都在同一個公司品牌下運營——安達(dá)信全球事業(yè)。

　　與會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進(jìn)取的推銷員精神。與此同時，安達(dá)信審計部門的一些會計師也被新的商業(yè)機會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業(yè)務(wù)必須正直誠實的使命。

　　在上世紀(jì)90年代的絕大部分時間里，安達(dá)信成為一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。同樣，審計部門對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風(fēng)也不感冒。到了2002年，事務(wù)所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。

　　如果不能為企業(yè)制訂正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標(biāo)語之外，并沒有真正指導(dǎo)自己前進(jìn)的目標(biāo)，那就永遠(yuǎn)不能充分發(fā)揮企業(yè)的潛力。

　　誠然，要明確一個好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執(zhí)不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作時，卻有人發(fā)郵件來跟你討論。在那些日子里，你或許會希望自己企業(yè)的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。

　　但想想安信達(dá)那樣頃刻之間就土崩瓦解的例子吧，只有讓企業(yè)的使命和價值觀變得真實起來，才是贏的首要途徑。