管理結(jié)構(gòu)：雙層設(shè)計(jì)

臺塑組織結(jié)構(gòu)跟大陸企業(yè)有顯著的區(qū)別。大陸企業(yè)采取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若干子公司。這一設(shè)計(jì)的弊端在于，企業(yè)各種制度均由各職能部門自己制定，比如財(cái)務(wù)部制訂財(cái)務(wù)制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員。而且，每個職能部門都力圖擴(kuò)大自己的權(quán)力和利益，結(jié)果就是職能設(shè)計(jì)交叉重復(fù)、多頭管理、矛盾沖突，這是目前大陸企業(yè)的通病。

況且，職能部門之上還有分管副總，于是副總之間打架，最終還要一把手出面協(xié)調(diào)，因?yàn)橐话咽譀]屁股，其他人都有屁股。但當(dāng)一把手協(xié)調(diào)完之后，后面還得出事兒，因?yàn)楦旧鲜瞧髽I(yè)內(nèi)部關(guān)系不順，也就是說我們企業(yè)的頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出了問題。臺塑管理架構(gòu)最大的特點(diǎn)是雙層架構(gòu)。

第一層叫總經(jīng)理室，由15個機(jī)構(gòu)組成，叫做專業(yè)事務(wù)幕僚，第二層架構(gòu)由總管理處直接設(shè)立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務(wù)幕僚。

為什么要設(shè)雙層架構(gòu)?它是這么考慮的，總管理處內(nèi)設(shè)總經(jīng)理室，下設(shè)15個職能部門，負(fù)責(zé)企業(yè)制度的制定和制度執(zhí)行的監(jiān)督，以及制度的改善和完善，稱為“后臺”;而總管理處下設(shè)15個部門，負(fù)責(zé)制度的執(zhí)行，相當(dāng)于大陸企業(yè)的各個職能部門，可稱“前臺”。兩層架構(gòu)的本質(zhì)在哪兒?把“前臺”與“后臺”分開，裁判員與運(yùn)動員分開;立法與執(zhí)法分開。統(tǒng)一制訂制度，對制度的整理合理性負(fù)責(zé)，對整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，避免部門立規(guī)、利益沖突，減少內(nèi)耗和管理成本，前臺和后臺的職責(zé)分工非常明確，這是臺塑管理架構(gòu)的最大意義。

大陸企業(yè)很多問題出在哪兒呢?不是當(dāng)事人的問題，而是企業(yè)頂層設(shè)計(jì)出了問題。什么是企業(yè)內(nèi)耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?

我曾經(jīng)給中央企業(yè)提出建議，借鑒臺塑做法，如果雙層架構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整太大，至少要把企業(yè)中制訂制度的權(quán)力統(tǒng)一交給“企業(yè)管理部”。這個企業(yè)管理部歸誰管呢?一定要?dú)w一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)制度的制訂，其他部門僅負(fù)責(zé)制度執(zhí)行。中國兵器裝備集團(tuán)公司已經(jīng)開始這么做了。

有人問我，“后臺”這些人不執(zhí)行制度，他們知道怎么制訂制度嗎?我說不存在這個問題，我問過臺塑的人，后臺制定制度的人都是些什么人?他們說都是集團(tuán)各個領(lǐng)域的“老油條”!姜還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。

我建議，如果大陸企業(yè)把各個職能部門制訂制度的人集中到“后臺”，“企業(yè)管理部”實(shí)質(zhì)上就建成了。

權(quán)力分配：條條與塊塊的軟硬關(guān)系

我們看臺塑，麥寮工業(yè)區(qū)和高雄工業(yè)區(qū)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，但它們的事業(yè)部是垂直管理的，統(tǒng)一投資、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算，所以不存在內(nèi)部競爭。這又在另一層面上體現(xiàn)了其雙層架構(gòu)的優(yōu)勢：集權(quán)與分權(quán)。

臺塑雖然沒有母公司，但像大陸企業(yè)集團(tuán)一樣，執(zhí)行的也是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。總體部署是由集團(tuán)高層決策，具體投資管理由各公司事業(yè)部負(fù)責(zé)，而某地、現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)公共事務(wù)管理，比如說水電氣運(yùn)輸?shù)?，不允許他們想干什么干什么。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業(yè)部投資并垂直管理：臺塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，臺塑石化6座，其他企業(yè)5座。

歸納起來其實(shí)就是：“條條”管投資、管生產(chǎn)、管經(jīng)營;“塊塊”管服務(wù)、管協(xié)調(diào)。大陸某些央企則不同，下面那些“塊塊”都是實(shí)體，里面所有的生產(chǎn)單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關(guān)系。

流程管理：不達(dá)標(biāo)，衛(wèi)生間都出不去

日本飲料企業(yè)的車間，衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)是嚴(yán)格按照制藥廠的GMP標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的。某中國老總?cè)タ疾鞎r就遇到了難題：進(jìn)得去，出不來。因?yàn)橄词珠g的門是電動的。他進(jìn)去之后，按照國內(nèi)的習(xí)慣洗手、烘干，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示墻上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，還是出不去，為什么?不是門壞了，是消毒環(huán)節(jié)時間不夠，必須10秒以上。

故事很簡單，但是把企業(yè)內(nèi)控的四要素都包括了：

一是管理準(zhǔn)則，車間是GMP標(biāo)準(zhǔn)，因此衛(wèi)生間要有相應(yīng)配置，不能是隨便的衛(wèi)生間，這就叫做管理準(zhǔn)則。二是業(yè)務(wù)流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘干后洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)，這“10秒鐘”保證的是產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量的控制點(diǎn)。四是信息化，你想投機(jī)、想不按流程執(zhí)行，那你就永遠(yuǎn)在廁所里待著。那么，臺塑做到什么程度了呢?

1968年，臺塑已經(jīng)開始搞信息化了。臺塑管理具體體現(xiàn)出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。臺塑有一個很重要的觀點(diǎn)叫做“異常管理”，就是一個非常重要的體現(xiàn)。

什么叫異常?計(jì)算機(jī)里面設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)值，標(biāo)準(zhǔn)值和執(zhí)行值的偏差就叫異常。“10秒鐘”輸入計(jì)算機(jī)，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。

我用“合理工期”來說明這個問題。企業(yè)都搞項(xiàng)目建設(shè)，都會請?jiān)O(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)，比如說12月31號竣工，這就是標(biāo)準(zhǔn)值(這里假設(shè)沒有彈性)。那么拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學(xué)的理念。但我們不是，我們現(xiàn)在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好家伙!這種理念是違反科學(xué)的，在臺塑是不允許的!在臺塑，異常一旦發(fā)現(xiàn)，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業(yè)都有時限，如果沒有按時完成電腦系統(tǒng)就跟催，如果逾期再沒辦理，系統(tǒng)會自動向高一級主管發(fā)出跟催報(bào)警，一直到任務(wù)完成。

財(cái)務(wù)管理：“剝五層皮”，追根究底

財(cái)務(wù)、采購管理之所以深受重視，是因?yàn)樽詈蟮男б娴脧倪@里體現(xiàn)。

臺塑總管理處有一個財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)整個臺塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內(nèi)結(jié)算、對外采購、消費(fèi)等資金業(yè)務(wù)，并在各公司之間籌劃、運(yùn)作融資業(yè)務(wù)。集團(tuán)各公司不設(shè)財(cái)務(wù)處，只設(shè)會計(jì)處。會計(jì)處干什么呢?負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會計(jì)信息的收集、核算，參與預(yù)算及執(zhí)行情況。值得一提的有這么幾個特點(diǎn)：

一是一日結(jié)算。每月1號和每年元旦上午9點(diǎn)前，前一月(前一年)全集團(tuán)的三張報(bào)表和考核結(jié)果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦里了，而數(shù)字截止日期是頭天夜里24點(diǎn)，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達(dá)到4天就很不錯了。

在臺塑，不是國內(nèi)通行的合并會計(jì)報(bào)表，一層層往上報(bào)，而是上面統(tǒng)一出報(bào)表，整個集團(tuán)信息系統(tǒng)幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業(yè)極少能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)和效率。

很難想象，在1997年，臺塑的結(jié)算周期還是9天!當(dāng)年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結(jié)算，CFO搖頭。王永慶說：“好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?”總會計(jì)師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：“一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?”實(shí)際上只用了三年，臺塑就做到了一日結(jié)算。

在王永慶看來，財(cái)務(wù)一日結(jié)算是整個企業(yè)管理水平的最終體現(xiàn)。能否做到一日結(jié)算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環(huán)節(jié)是否全部計(jì)算機(jī)化，管理制度是否合理、是否環(huán)環(huán)相扣、計(jì)算機(jī)化管理制度是否正確與有效運(yùn)作的重要指標(biāo)。它是管理水平高低的一個結(jié)果。

二是設(shè)置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。臺塑不斷地劃小核算單位，全集團(tuán)有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責(zé)任一直分解落實(shí)到各個工廠和車間班組;全集團(tuán)設(shè)1萬多個成本中心。臺塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。

臺塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但臺塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一臺堆垛機(jī)就是一個成本中心，就要給這臺堆垛機(jī)下達(dá)每月的費(fèi)用和每年費(fèi)用，包括人工費(fèi)、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。

三是成本管理。包括目標(biāo)成本管理：將目標(biāo)分解落實(shí)到各公司、事業(yè)部、廠等各級成本中心，并與績效管理結(jié)合;以及單元成本分析：根據(jù)目標(biāo)成本，逐月及時跟蹤實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾。

臺塑采取“剝五層皮”的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業(yè)部層面的成本分析與控制;第四層是單個產(chǎn)品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永慶的話說，“我們臺塑就是靠這一點(diǎn)吃飯”。

這一點(diǎn)從臺塑的采購管理上也能看出端倪。

采購費(fèi)用是“誰使用誰支付”。如果因?yàn)椴少忂^量而形成庫存超標(biāo)，臺塑的處理辦法是首先調(diào)庫存給別的兄弟企業(yè)用，但使用方只負(fù)責(zé)60%的費(fèi)用，積壓庫存方需承擔(dān)40%的費(fèi)用。這樣一來，采購的申請就變得精打細(xì)算。

四是資金管理。臺塑全集團(tuán)只在一個銀行開戶，這個賬戶實(shí)施各公司內(nèi)部資金的集中收付。與之相應(yīng)，臺塑非常強(qiáng)調(diào)集中采購，集中采購比例達(dá)到95%，且非常有特色，分為“前臺”、“中臺”和“后臺”。

“前臺”是生產(chǎn)第一線的需求方，要按照臺塑集團(tuán)的統(tǒng)一表格、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一規(guī)定時間，將需求上報(bào)到集團(tuán)總部。集團(tuán)總部有一個采購部，所有的需求都報(bào)到采購部，由“中臺”采購部負(fù)責(zé)匯總、詢價。但這些工作都做完后，采購部在確定采購商并草簽采購合同后，送“后臺”資材審核組審核，審核完以后，整個采購計(jì)劃報(bào)到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批準(zhǔn)之后再返回到采購部，采購部這個時候才能實(shí)行采購。

這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業(yè)，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實(shí)值得我們深思。

企業(yè)文化：寧拙勿巧，“甘蔗沒有兩頭甜”

早年臺灣有一批民營企業(yè)家經(jīng)不起誘惑，沖進(jìn)了股市、金融衍生品和房地產(chǎn)市場，剛開始也掙了錢，但是后來主業(yè)很多都垮了。原本為了錦上添花，實(shí)際結(jié)果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到“甘蔗沒有兩頭甜”，于是很早就給臺塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復(fù)雜結(jié)構(gòu)性金融衍生品交易、不做房地產(chǎn)。

戒律保證了臺塑到今天是穩(wěn)定的，沒有出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。那么多余的錢做什么?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學(xué)，但非常低調(diào)，很少宣傳。

他做慈善也跟一般人不一樣，確定項(xiàng)目之后，從設(shè)計(jì)、采購、施工到監(jiān)理全是自己公司的人做，希望小學(xué)建好之后才交給當(dāng)?shù)卣膊蝗ゼ舨省?/p>

當(dāng)然，企業(yè)總得賺錢，而臺塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從臺塑對待上下游的態(tài)度——共生共榮就能看出。在臺灣，臺塑會給下游企業(yè)留下一定的利潤空間。王永慶說：“如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。”

臺塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區(qū)間就夠了。這種“合理化”的思路貫徹在臺塑的方方面面。

王永慶很早買的一塊山地后來建成了養(yǎng)生村，類似我們的養(yǎng)老院，其結(jié)構(gòu)合理，設(shè)計(jì)人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。

一是關(guān)于沙發(fā)的。臺塑養(yǎng)生村里的沙發(fā)坐下去舒服，但坐兩個小時后就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什么?擔(dān)心老人們坐得太舒服之后就不起來活動，影響身體健康。我到現(xiàn)在都不知道他們是怎么設(shè)計(jì)出來的，這是臺塑的專利。

二是老人在衛(wèi)生間洗澡突然暈倒后，怎么能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進(jìn)行救助?解決之道是在衛(wèi)生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務(wù)員知道。

大家都知道文化是最高層次的體現(xiàn)，決定著人們的理念和行為。那么臺塑的企業(yè)文化是什么呢?四個字：勤勞樸實(shí)。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤于用腦，樸實(shí)就是儉樸的生活習(xí)性和實(shí)事求是的工作態(tài)度。

王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責(zé)任。只要你去那吃過一次飯，你當(dāng)時吃飯的所有信息電腦里全有了，下次你再來，喜歡吃什么，不喜歡吃什么，飯量多大，全知道。

臺塑很多年前投資了一家保健品公司，產(chǎn)品做好以后，王永慶先吃半年，臺塑員工免費(fèi)再吃半年，最后才能給臺灣老百姓吃。

我接觸了不同層次的臺塑員工，其行為方式特別像一個模子里刻出來的，用一個字概括就是“拙”。臺塑藏龍臥虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常樸實(shí)，看不出來傲慢的東西。

為什么能做到這一點(diǎn)?我詳細(xì)調(diào)查過，是因?yàn)榕_灣人選擇職業(yè)的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業(yè)接近，就去哪個企業(yè)，而非僅僅考慮薪酬因素。相對應(yīng)，企業(yè)選員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)也是文化、是價值觀。

這就容易理解了，因?yàn)榱粝碌娜硕急患榷ǖ钠髽I(yè)文化熏陶得越來越相近。因?yàn)閮r值觀相近，溝通成本就低了;溝通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發(fā)自內(nèi)心的、內(nèi)生的，不是一個標(biāo)語或口號。

王永慶在總結(jié)臺塑企業(yè)發(fā)展時曾說，如果臺灣不是幅員如此狹窄，發(fā)展經(jīng)濟(jì)深為資源所苦，如果不必這樣艱辛地經(jīng)營就能求得生存及發(fā)展的話，臺塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何，臺塑就是做到了。“合理化”的進(jìn)一步發(fā)展正是止于至善，我們都該心向往之。