老板沒法改造，他們只能自我超越

對于許多處于中間狀態(tài)，度過了一次創(chuàng)業(yè)，解決了基本生存的企業(yè)與企業(yè)家而言，能否實現(xiàn)從追求單一規(guī)模成長到有效規(guī)模成長、從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營價值、從憑借企業(yè)家個人能力到構(gòu)建組織能力，從野蠻成長到文明成長的轉(zhuǎn)型與升級，是中國企業(yè)能否持續(xù)做大做強的關(guān)鍵，而企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級能否成功的關(guān)鍵或主要難點恰恰是企業(yè)家自身，是企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導力的更新與提升。對企業(yè)家個人而言，則是一個痛苦的自我蛻變和自我超越的過程，是企業(yè)家難以邁過的一個坎。

究其原因，首先是許多創(chuàng)始企業(yè)家從觀念和意識上都有創(chuàng)新的精神、變革的心態(tài)，但是真正落實到行動上，就變成僅革別人的命，不愿意革自己的命。老板希望員工改變，但往往自己不變，卻不知自身成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的最大障礙，革別人的命容易，革自己的命是一個很痛苦、很艱難的過程。

其原因之二，企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與自我超越，不能完全靠外力來推動，企業(yè)家主要是靠自我變革與自我超越。這需要企業(yè)家本身就有自我變革與不懈追求的天賦。顧問或者職業(yè)經(jīng)理人頂多是影響老板，不要試圖去改造老板，老板只能是自我超越，我一直堅持這個觀點。外力只是施加影響，而真正的變革動力是來自企業(yè)家的天賦。

順境情商，老板自我變革頭號敵人

老板是一個終生職業(yè)，上了這條船，就沒有選擇，難以辭職，而且是24小時全職，唯一可以選擇的是不斷更新自己，使自己永遠領(lǐng)跑于企業(yè)，因此企業(yè)家精神有兩個魂：一是持續(xù)創(chuàng)新奮斗；二是敢拍板、擔風險的魄力。很多企業(yè)家把企業(yè)做到中間狀態(tài)，做到百億級的時候，做到一個上不上、下不下的時候，最缺的是持續(xù)的激情與斗志。企業(yè)家不缺理想，他的理想都很大，都想做成千億級企業(yè)。那為什么做不成千億級呢？就是當企業(yè)做到不大不小時，己經(jīng)小有財富和社會聲望時，反而缺乏創(chuàng)業(yè)時面對困難的勇氣，即缺乏面對困難，解決問題，風險承擔的意識，以及敢于直面問題，迎難而上的意志。

無論聯(lián)想、華為，這些世界級企業(yè)其實都曾經(jīng)經(jīng)歷過很大的波折，都曾經(jīng)經(jīng)歷過生死磨難，但是他們?yōu)槭裁茨軌蚱鹚阑厣?？就在于企業(yè)家具有老鷹般自我革命的勇氣。以華為為例，2001年李一男出走，拉走了華為將近三分之一以上的研發(fā)骨干，華為2002年出現(xiàn)業(yè)績下滑，任正非得了抑郁癥，他母親又出車禍，可謂真正的內(nèi)外交困！但任正非敢于自我批判，敢于進一步變革，敢于與思科叫板，掰手踠，2003年終于走出困境。

但我認為，遇到危難關(guān)頭能夠絕地反擊的企業(yè)家很多，但是真正在企業(yè)發(fā)展最順利的時候，敢于直面問題、敢于自我變革的企業(yè)家就太少了。真正偉大的企業(yè)家絕不是活不下去的時候絕地反擊、絕處逢生，他那種變革創(chuàng)新，危機意識是與生俱來的，發(fā)展越好的時候，危機意識就越強。不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展最順利的時候，自我變革最難但變革的成本是最低的，正如I B M 前CEO彭明盛所言：變革當趁好時光。

真正的企業(yè)家具備兩種稟賦：一是創(chuàng)新精神，天生是個不安現(xiàn)狀，不斷折騰的人，二是有責任擔當，敢于承受決策后果的人。企業(yè)家的創(chuàng)新與責任擔當體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)在最順利的時候，敢于擔當。人在最順利的時候不愿意經(jīng)受痛苦、不愿意給自己增加壓力。一個就是絕地反擊，遇到活不下去的時候，能夠愈戰(zhàn)愈勇，這種叫逆境情商。但是我認為企業(yè)家最重要的還是順境情商，而不是逆境情商。逆境是大家都沒有辦法，只能是賭一把，絕處逢生。而最難的是順境情商，就是我在發(fā)展最順利的時候，不狂躁，有危機意識，有自我批判精神。

選擇了老板這一終生職業(yè)，就選擇了一種對股東、客戶、對員工的終生責任，責任大于天，你無法逃避！這時你會發(fā)現(xiàn)，等待你的不再是夢想中的貴族生活，而是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履簿冰的恐懼生活，所以企業(yè)家的天性之一就是強烈的危機意識，我認為自我否定是企業(yè)家最深層次的卓越品質(zhì)。

你看中國改革開放三十年，凡是哪些出事的企業(yè)家，都是因為成功之后，過于張狂，不知自己是誰，自我膨脹到不把政府和客戶放在眼里，厲害到只會批判別人，不會批判自己，在中國目前的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)再大，大不過政府，企業(yè)家再偉大，大不過客戶與員工，一旦這個企業(yè)家不把政府放眼里，不將客戶與員工當回事就開始出事了。當他只會批判別人不會批判自己，滿眼看到的都是別人的問題而看不到自身問題的時候，他就開始出事了。上帝要讓其亡，必先讓其狂，就是這個道理。

八大轉(zhuǎn)變，從做老板到做企業(yè)家

如何實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家這個轉(zhuǎn)變呢？我認為有以下八個方面：

1企業(yè)究竟是誰的？

從所有權(quán)的角度看，要實現(xiàn)從企業(yè)是“我的”到是“我們的”轉(zhuǎn)變。

對企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)家的潛意識里，企業(yè)就是屬于我的；而企業(yè)的企業(yè)家，雖然我是創(chuàng)始人，是大股東，但企業(yè)不是完全屬于我的，是社會的，是大家的，是組織的。企業(yè)家的企業(yè)往往將企業(yè)當成是自己的家產(chǎn)，員工是家奴，追求的是自我價值最大化，企業(yè)是個人化或家庭化的組織，而對企業(yè)的企業(yè)家而言，他已經(jīng)超越了自我的意識，他不完全把企業(yè)當成自己的，即使將企業(yè)當成家，也是符合現(xiàn)代企業(yè)制度的“不是家族的家族企業(yè)”。

企業(yè)家的企業(yè)完全把企業(yè)當成自己的私有財產(chǎn)，追求的自我價值最大化，對財富和權(quán)利追求絕對擁有而不是分享！但企業(yè)的企業(yè)家不一樣，更追求相關(guān)利益者價值平衡，為了組織的整體利益可以暫時犧牲個人私利，對財富和權(quán)利善于分享。任正非、柳傳志、王石、馬云等企業(yè)家在企業(yè)所占的股權(quán)都不大，但仍能實現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，靠的不是所有權(quán)的稟賦，而是其對企業(yè)利益大于一切價值觀的恪守?？康氖切拍钭非蟮母姓?，博大胸懷對各類人才的包容，利益和權(quán)利分享精神的對人的價值創(chuàng)造的激活。

2企業(yè)文化=老板文化？

從組織文化的角度看，要實現(xiàn)從老板文化到組織文化的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)文化就是企業(yè)家個性風格的化身，整個企業(yè)文化的氛圍和個性是完全依據(jù)企業(yè)家個人的領(lǐng)導風格和行為個性而塑。比如老板喜歡罵人，那這個企業(yè)就是“罵人文化”，老板喜歡負向激勵就是負向激勵文化，老板喜歡玩虛的整個企業(yè)就是“虛文化”，老板低諷調(diào)務(wù)實，企業(yè)也低調(diào)不玩虛，老板信佛，整個企業(yè)都成佛，甚至老板喜歡抽煙那么可能大家都抽煙，老板是個講信用的人整個企業(yè)就講信用，老板是個騙子整個企業(yè)就是個騙子……整個企業(yè)的風格完全和企業(yè)家融為一體。

但企業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)文化既有創(chuàng)始企業(yè)家的個人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、開放性和創(chuàng)新性。老板個人價值訴求和個性風格雖然對這個企業(yè)有深刻影響，但客觀來講，影響是有邊界的。企業(yè)家的企業(yè)的文化是相對封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化難以融合。而企業(yè)的企業(yè)家中的企業(yè)，個人文化己上升為組織文化，封閉文化讓位于開放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。

3誰干得好，誰干得壞——誰說了算？

從價值評價體的角度看，要實現(xiàn)從老板個人主觀評價到構(gòu)建客觀評價體系的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)沒有客觀公正的價值評價體系與用人標準，價值評價以企業(yè)家個人為核心，老板是唯一裁判，且評價完全依據(jù)老板個人好惡與標準，老板可隨意許愿及海口承諾，升官發(fā)財往往憑老板個人情緒好壞，老板情緒是晴天，多給點，情緒是陰雨天，少給點，所以會辦事的人事總監(jiān)在上報人事任免及獎金分配方案時，往往挑老板情緒好的時候上報批得快，于是老板身邊會出現(xiàn)一些天天琢磨老板心思而不實干事的人，企業(yè)家往往聽信讒言，人事決策依據(jù)小道消息，而不是實際能力與貢獻。有些老板郁悶的是，待遇越提越高，員工越來越不滿意，普遍存在應(yīng)得心態(tài)，缺乏感恩心態(tài)，錢發(fā)出去冤！其本質(zhì)是沒有建立客觀公正的組織評價體系，只有基于老板個人好惡并情緒化的評價標準。

而企業(yè)的企業(yè)家，對于“誰干的好，誰干的壞”是有客觀公正的評價體系的。在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配上形成了一體化價值管理系統(tǒng)，人才能夠通過組織系統(tǒng)脫穎而出。

要將老板個人評價用人標準轉(zhuǎn)化為組織評價體系，最難適應(yīng)的是企業(yè)家本人，因為過去我想讓誰上就讓誰上，看不順眼想撤誰就撤誰，今天爺心情好，多發(fā)紅包，多長工資?，F(xiàn)在提拔誰要看能力與任職資格標準，想給誰長工資要看崗位價值與績效貢獻，封官分錢要有評價依據(jù)，不由老板一人說了算，老板覺得煩，不能隨意許愿及?？诔兄Z，否則難以兌現(xiàn)，老板會覺得沒面子，沒個人權(quán)威，不爽！有人問任正非，如果用幾個字概括老任在華為的主要角色，任正非回答兩個字：分錢！舍得分錢并將錢分好，對于企業(yè)家和企業(yè)而言，是一個世界級難題！

4面對規(guī)則，老板有豁免權(quán)嗎？

從對組織規(guī)則敬畏感的角度看，要實現(xiàn)從個人規(guī)敬畏到組織規(guī)則敬畏的轉(zhuǎn)變。

對創(chuàng)始企業(yè)家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規(guī)，不按牌理出牌的天性，而且中國眾多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部野蠻生存，打破常規(guī)，依賴潛規(guī)則，漠視陽光規(guī)則，善打法律與政策擦邊球的發(fā)展史，因此企業(yè)家的企業(yè)的規(guī)則是基于企業(yè)家個人的規(guī)則，而不是組織共識上的規(guī)則，制度往往只針對別人，不針對自己，只約束別人不約束自己，且朝令夕改，老板個人可以凌駕于組織規(guī)則之上，但別人都在規(guī)則制度之下，所以整個組織缺乏對規(guī)則的敬畏感。

但企業(yè)的企業(yè)家不一樣，企業(yè)家將個人置于組織規(guī)則之下，既是組織規(guī)則制度的倡導者、制定者，又是率先垂范者和踐行者。規(guī)則一旦制定，就要遵守，個人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規(guī)則。在潛規(guī)則盛行的中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，萬科為什么能持續(xù)做到中國第一并成為世界級企業(yè)，是因為作為創(chuàng)始人的王石始終堅持建立陽光照亮的體制，按規(guī)則治企，按職業(yè)化行為要求自己和職業(yè)經(jīng)理人。萬科的成功從某種意識上是王石及其萬科人所創(chuàng)造的治理企業(yè)規(guī)則的成功，是以機制和制度激發(fā)的組織能力的成功。王石最讓中國其它企業(yè)家難以企及的是在成就企業(yè)的同時，也成就了個人精彩而豐富的人生，健康和快樂的生活，而許多中國創(chuàng)始企業(yè)家，由于企業(yè)沒有組織規(guī)則和組織能力，要么企業(yè)做大了，人進了監(jiān)獄，要么企業(yè)做大了，家庭和身體做沒了。

總之，中國許多企業(yè)為什么組織化不起來，就是普遍的規(guī)則意識缺乏，普遍的違規(guī)成本低，普遍的老扳不敬畏規(guī)則，無意識地個人凌駕于組織之上，不將自己看成是組織中的人，渴望企業(yè)有家法，但對自己有豁免權(quán)，最終只是個人家天下，最終企業(yè)活不長，做不大。

5不專制不成事？

從企業(yè)決策與智慧源泉看，要實現(xiàn)從個人能力與智慧到群體能力與智慧的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)是靠老板個人能力與個人智慧，老板個人的能力大于組織能力，企業(yè)家個人品牌大于組織品牌。企業(yè)家往往大權(quán)獨攬、獨斷專行，企業(yè)的決策與責任重心在上而不在下，企業(yè)家是企業(yè)成長的唯一驅(qū)動力，企業(yè)決策是機會導向，個人獨斷，往往是面對機會來臨，老板不顧一切，生拉硬挭企業(yè)前行，在某種意義上老板既是決策者也是執(zhí)行層面的超級業(yè)務(wù)經(jīng)理，導致企業(yè)的命運往往系于企業(yè)家個人而不是團隊與組織能力。

而企業(yè)的企業(yè)家則不是靠老板個人包打天下，既要靠企業(yè)家個人的智慧與能力，更要靠組織智慧與能力，雖然華為的任正非，娃哈哈的宗慶后等創(chuàng)始企業(yè)給外界的印象很專制，個人獨斷，宗慶后還說過，在中國做企業(yè)，不專制不成事，但我認為任正非和宗慶后是貌似專制，實則民主，善于聽取各方意見，吸納眾人智慧，正如娃哈哈杜建英對宗慶后的評價：宗總是形式上的專制，實質(zhì)上的民主，他每年花二百天都在市場上，傾聽一線和消費者的心聲，在做決策前一定會聽取員工、客戶、專家的意見，只是在拍板的那一剎那，個人獨斷，敢于承擔責任。任正非從創(chuàng)業(yè)伊始，就善于用專家團隊為他提供智慧支持，2005年后又組建E M T團隊及實行輪值C E O 制度，實現(xiàn)從個人決策與智慧到團隊與群體智慧的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)家個人能力再大，也要受時間與精力所限，一天不睡覺，也只有二十四小時，企業(yè)家個人智慧再高，也受新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域所需要的知識所限，小企業(yè)、單一產(chǎn)業(yè)靠個人智慧與能力，大企業(yè)靠團隊，老板不再是超級大業(yè)務(wù)經(jīng)理，不再是大權(quán)獨攬者，獨行思考者，而是宗旨守護者，機制與規(guī)則創(chuàng)建者，團隊領(lǐng)航者，善于激發(fā)群體智慧，善于授權(quán)，駕馭比自己更能干的人，這就需要企業(yè)家有更高的追求、更寬廣的胸懷，更高的境界。

6老板求解脫，當心兩大誤區(qū)！

從企業(yè)家的關(guān)注重心看，要實現(xiàn)從盯著人到關(guān)注人背后的機制制度建設(shè)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)更盯住人，盯住一些具體的事、具體的人，更善于搞定一、二個能人為其服務(wù)。老板喜歡在具體搞人做事中獲得樂趣與成就感。這是創(chuàng)始企業(yè)家的行為習慣。但企業(yè)的企業(yè)家，更關(guān)注人背后的機制制度建設(shè)，從盯住人盯住事的具體事務(wù)之中解脫出來。

現(xiàn)在中國企業(yè)家有兩個誤區(qū)。首先是好像一談企業(yè)的企業(yè)家，就是要進入上流社會，要打高爾夫球，要遠離市場。中國企業(yè)分權(quán)最徹底、最愛好打高爾夫球的老板是美的的創(chuàng)始人何享健?？珊蜗斫∶刻炝c鐘起床散步，會去跟門衛(wèi)和基層員工聊天，通過基層員工了解干部做的怎么樣，社會上對產(chǎn)品的反饋怎么樣。他其實每天早上六點鐘到九點鐘都在做社會調(diào)查，在接觸一線員工，在逛商場接觸顧客，他其實是接地氣的。

第二個誤區(qū)是，企業(yè)的企業(yè)家是甩手掌柜，將全部經(jīng)營責任交給別人，自己只管收錢，其實何享健之所以能抽出時間打球，是他多年來致力于企業(yè)的機制與制度建設(shè)，通過基于職業(yè)化契約的公司治理機制、玻璃箱式管控機制、開放包容的用人機制等實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游學，也是靠機制與制度的不斷優(yōu)化與完善，才使他從日常事務(wù)中解脫出來，在更高層次上去思考企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的方向與哲學命題。王石對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢的把握、對消費者的理解是敏銳的、鮮活的，接地氣的。

7對老板負責還是對組織負責？

從責任體系角度，要實現(xiàn)從對老板負責到對組織負責的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)是對老板負責，崇尚對老板絕對忠誠，要求員工愚忠，同時企業(yè)的責任重心在上，老板是責任與權(quán)利中心，沒有建立全員責任系統(tǒng)，企業(yè)只有領(lǐng)導權(quán)威而沒有流程與專家權(quán)威。企業(yè)的企業(yè)家不是僅對老板負責，更要對組織負責，對客戶負責，企業(yè)的責任與權(quán)利重心在下，企業(yè)建立了全員責任體系，不僅有領(lǐng)導權(quán)威，而且有流程與專家權(quán)威，一出問題，全員自動擔責并協(xié)同資源解決問題。

一個企業(yè)最大的危機有時來自責任的缺失，企業(yè)要做大，如果人人不擔責，一出問題找借口不講解決方法，在位不作為，混日子，企業(yè)很容易垮。為什么許多中國民營企業(yè)做不大？大家都認為是對老板負責，而不是向客戶與市場負責，眼睛朝上，而不是朝下，所以不是真正的建立組織責任體系，所謂對企業(yè)忠誠是對老板忠誠，而不是對客戶忠誠、對組織忠誠，某種意義上來說是一個團伙而不是一個團隊，是一撥人而不是一個組織。

8做生意還是做事業(yè)？

從人生價值目標追求看，要實現(xiàn)從做生意到做事業(yè)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)，老板本質(zhì)上只是一個生意人，以養(yǎng)家糊口，發(fā)家致富，獲取財富并擁有財富為人生價目標。而企業(yè)的企業(yè)家并不將財富的獲取與擁有為終極目標，他以經(jīng)營企業(yè)為終生職業(yè)，以將企業(yè)做大、做強、做長做為人生價值目標，既追求財富又不沉溺于財富的享受，樂于散財！既所謂上帝賦予企業(yè)家的使命是：拼命掙錢，有節(jié)制地花錢，拼命捐錢。企業(yè)的企業(yè)家是以做大事業(yè)為重，以過程為快樂，他不再只是一個生意人，而是具有強烈的使命感，始終充滿創(chuàng)業(yè)激情，永不懈怠，持續(xù)奮斗，敢于面對困難，敢于擔當并不斷更新領(lǐng)導力的特殊的社會財富創(chuàng)造的主導要素。

“成功的慣性”才是企業(yè)最大敵人

企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家沒有對錯之分，創(chuàng)業(yè)時期必須是企業(yè)家的企業(yè)，要靠企業(yè)家來牽引，力量才能聚焦，才有決策速度，資源才能有效配置，才能具有戰(zhàn)斗力，但當企業(yè)解決了基本生存問題，要持續(xù)做大做強，就必須實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，誰超越了誰就成功！為什么真正的能超越的大企業(yè)就那么幾個，百分之八九十的都被淘汰掉了，就是因為要實現(xiàn)超越難。

那么難在什么地方呢？第一，凡是企業(yè)家的企業(yè)，都有自己的一套以企業(yè)家為核心的成功邏輯，這套體系是以企業(yè)家為核心的。這套邏輯一旦企業(yè)成功了，企業(yè)家的自信，自我膨脹，自我認知自然就產(chǎn)生了。就陷入了成功陷阱，陷入了成功的慣性。

第二，要跳出“成功陷阱”很難。對一個成功的企業(yè)家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，最大的敵人是他自己，自己最大的敵人是成功的邏輯和習慣。如果你是個真正的企業(yè)家就一定能戰(zhàn)勝自我，實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型！企業(yè)和個人的命運，其實都掌握在自己手上！