寧波萬佳電器有限公司由吳佳培的父親在1987年創(chuàng)辦，2010年9月，剛剛從加拿大學成歸來的吳佳培在一個月的短暫休息后就進入到了公司，為接手公司做準備。

這件事比她和父親此前的設想要難得多，在進入公司之前，吳佳培的父親做了一個樂觀的預估：大概用5年時間就可以完成企業(yè)的交班，但是6年過去了，吳佳培覺得離真正接班還有一段距離。

2014年年底吳佳培有了自己的第一個孩子，這也讓她真正接掌父親打下的江山的愿望開始迫切。然而，她能做的事情并不多。

在持續(xù)7年開設“企業(yè)二代”培訓班的過程中，健峰管理技術培訓學校董事長葉斯水已經接觸了超過500名的“企業(yè)二代”，他們即將接班的企業(yè)大部分都是中小型民營制造業(yè)企業(yè)。

葉斯水發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，與設想中的飛揚跋扈不同的是，他們常常會顯現(xiàn)出謹小慎微的一面，越臨近接班，這種謹慎就表現(xiàn)的愈加明顯。

在2015年前后兩年進入健峰“企業(yè)二代”培訓班的學員與前數(shù)屆學員出現(xiàn)了很大的變化，不同于他們的學長，他們已經很少把類似于“金融”、“創(chuàng)業(yè)”這樣的詞語掛在嘴邊。

不順利

浙江康納電器有限公司董事長鄒杰鋒，在5年前經歷了一次并不算成功的接班。

2010年，作為帥康集團董事長鄒國營的獨子，三年在三個部門歷練后，鄒杰鋒正式進入帥康營銷的核心公司，擔任總經理一職，這個職位不僅負責集團整體的營銷，同時也把控集團的生產制造事宜，這是鄒國營為兒子安排的接班計劃中最后也是最關鍵的一步。

然而，這一步卻走得并不順利。

2010年，進入核心崗位的鄒杰鋒很快發(fā)現(xiàn)自己與公司文化的不契合，這種不契合最終以分歧的形式表現(xiàn)出來，他與跟隨父親多年的職業(yè)經理人和公司股東存在分歧。

鄒杰鋒的父親在公司占有超過30%的股份，并未達到絕對控股的地步，這一客觀的情況讓鄒杰鋒的接班歷程更為復雜和波折。

分歧的直接后果是，壓力像一張網從四面八方慢慢逼近，并逐漸限制了鄒杰鋒能夠挪騰的空間。一年過后，鄒杰鋒主動提出了離職的請求，其父親也同意了這一請求。

吳佳培面臨的環(huán)境要簡單得多，父親一手創(chuàng)辦的企業(yè)有著更為清晰簡潔的股權結構，但她的接班遇上的問題也不少。

2010年，剛剛畢業(yè)的吳佳培進入父親的企業(yè)工作，在一年的實習期結束后，她開始嘗試完善企業(yè)內部的管理制度，但她對于一線的技術工作所知甚少，不久就遇到了瓶頸。

在今年一次與各個部門主管的談話結束后，吳佳培的父親也察覺到了這一情況，為此，他決定讓吳佳培輪次擔任所屬于企業(yè)的三個分廠廠長，交接的年限也從原有的五年進一步延伸，變成了企業(yè)家中廣泛流傳的一句名言“帶三年、幫三年、看三年”。

謹慎

吳佳培的接班歷程開始于2010年，鄒杰鋒在同一年也邁出了接班的最后一步，而這一年本來就充滿著與眾不同的意味。2010年中國GDP增長在金融危機后重回到了兩位數(shù)，制造業(yè)采購經理人指數(shù)也出現(xiàn)大幅度波動。

在鄒杰鋒的記憶中，在那一年公司的發(fā)展狀況只能說是馬馬虎虎，盡管沒有與父親溝通過，但鄒杰鋒猜測，自己那一年接班歷程的不順利有可能部分來源于整體經濟形勢的影響，這種影響讓自己的父親在接班這件事情上做出了更為謹慎的考慮。

這種謹慎，吳佳培也在她父親的身上感受到了。在過去的兩年里，企業(yè)經歷了一次的波折。2015年，企業(yè)的主要客戶突然停止了慣有的訂單，客戶給予的答復是企業(yè)庫存太多，要消化一年，當年沒有過多的生產需求。

在相當長的時間中，吳佳培所在的萬佳電器都持續(xù)向這家主要客戶提供制冷設備配套的電磁線圈，這一訂單一貫穩(wěn)定，如此巨大的變動并不常見。

經歷了這難熬的一年，吳佳培明顯的感覺到了父親在決策上愈加謹慎，特別是在資產投入方面。在不久前，吳佳培同在企業(yè)內工作的丈夫剛剛向父親提出了一項生產改進的投資計劃，與此前積極改善技術不同的是，這一次父親卻提出了一連串細致的問題，他懷疑這樣的投入到底能帶來多少的直接回報。

國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示，今年的民間投資持續(xù)下滑。

這種謹慎從某種意義上縮小了企業(yè)二代可以嘗試的空間。

銅陵松寶智能裝備股份有限公司總經理阮德智在2008年進入了其父親所創(chuàng)建的公司，與吳佳培和鄒杰峰不同的是，他在很短的時間內就基本完成了企業(yè)的接班。

作為目前公司的負責人，阮德智一直在推進的一項工作就是建立一套完整的人力資源管理體系。此前，這家公司面臨著大部分民營企業(yè)從2008年普遍面臨的一個難題：人員流動率過高，當時這家企業(yè)的人員流動率超過20%，這一問題在技術人員身上表現(xiàn)的格外明顯，從而影響了企業(yè)的產品研發(fā)進度。

在持續(xù)數(shù)年的人資體系建立的過程中，阮德智不斷提高員工的待遇，從2008年至今，全企業(yè)員工的工資漲了一倍，人員流動率也降低到2%左右。

不確定

吳佳培與父親談話印象最深刻的一次發(fā)生在她剛進入公司的時候，當時父親偶然提到需要員工加班以應對客戶的需求，剛剛從加拿大留學歸來的吳佳培無意間回答了一句“你這是不合法的”，這句話被父親認為是“讀書讀傻”了。

在今年9月的一次溝通中，面對父親“管理成本與銷售業(yè)績不匹配”這一質疑，阮德智又一次堅持了自己的觀點，像此前的多次討論一樣，在阮德智出差回來后，經過數(shù)天考慮的父親再一次對阮德智的舉措表示了理解。

阮德智給父親的解釋是，雖然短期內看不到明顯的回報，但是從長遠發(fā)展上，這是這家企業(yè)必須補的功課。

辭職后的鄒杰鋒接手了浙江康納電器有限公司，這家公司本身就是帥康集團在新時代的嘗試之一。電商興起后，帥康集團建立了這家公司，并希望這家公司能夠成為整個集團電商業(yè)務的先行者。

此次接手的鄒杰鋒吸取了教訓，他接手伊始就直接將這家公司的資產全部購買下來，保證了股權結構的簡單和自己的控制力。這一教訓來自于2009年，鄒杰鋒一手為帥康集團建立起了一個凈水器項目并在當年就實現(xiàn)了盈利，這個項目以較為獨立的形式存在，其運行、管理、銷售都與整個集團形成了區(qū)隔，然而在鄒杰鋒離職后不久，這一獨立運作的項目迅速被納入集團體系。鄒杰鋒并不認同這一做法，在他看來獨立運作的方式對于新興項目要遠好于在集團內運作。

等到2012年鄒杰鋒接手康納電器有限公司時，這家公司幾乎只剩下了一個空殼：一個公司名稱外加100萬左右的存貨，而經過幾年的發(fā)展，這家公司終于有了走上快車道的感覺。

直到最近，鄒杰鋒才能夠較為坦然的看待曾經那一年不順暢的接班，他察覺到了自己當年確實有許多不成熟的地方，而這種“不成熟”的具體表現(xiàn)是復雜的，同時又是通過各種各樣的分歧所表現(xiàn)出來的，其中一點就在于——他對于這個行業(yè)的危機感要更濃，父輩們樂觀的認為這個行業(yè)還有10年的增長周期，而鄒杰鋒心目中的數(shù)字要低得多。

阮德智所在的銅陵松寶智能裝備股份有限公司在2008年前后逐漸從紡織裝備零部件生產轉向了智能整機的生產，這種轉變一度帶來了企業(yè)的快速發(fā)展，但在這兩年中受制于行業(yè)的客觀現(xiàn)狀，近兩年業(yè)績只能用“平平”來形容，但他堅持要建立ERP體系，這是由美國計算機技術咨詢和評估集團提出的一種供應鏈的管理思想，很多企業(yè)在使用。

對于阮德智而言，或許外部環(huán)境所發(fā)生的改變正好為企業(yè)提供了一個機遇，讓企業(yè)能夠靜下心來，填補企業(yè)管理中長期欠缺的部分，而這種欠缺與曾經的高速增長一樣，它們都來自已經過去的那個時代。