好領(lǐng)導(dǎo)從來(lái)都是屈指可數(shù)，拉里·佩奇（Larry Page）是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill）或許也是。

有時(shí)候，若要有所進(jìn)步，就要避免有所退步。所以不妨來(lái)看看壞領(lǐng)導(dǎo)的10大特質(zhì)。

1. 少于30人：從不一對(duì)一的給予

如果你是少于30人的領(lǐng)導(dǎo)，你必須清楚地知道組織中所有人的難題。你必須了解每個(gè)人的能力、強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，他們的職業(yè)抱負(fù)以及夢(mèng)想。

除此之外，你還應(yīng)該為每個(gè)人分配一項(xiàng)獨(dú)特的職責(zé)。壞領(lǐng)導(dǎo)總是給下屬分配許多任務(wù)，使得他們?cè)诟鱾€(gè)任務(wù)中都表現(xiàn)欠佳。

壞領(lǐng)導(dǎo)會(huì)妒忌他們的下屬，也從不聘請(qǐng)比他們聰明的人，這是壞領(lǐng)導(dǎo)最常犯的錯(cuò)誤。壞領(lǐng)導(dǎo)不想別人超越他們，而好領(lǐng)導(dǎo)則訓(xùn)練別人超越他們。

要充分地了解這個(gè)小于30人組織中的每一個(gè)人，幫助他們挖掘潛力，讓他們成功，甚至超越你。

2. 30到150人之間：把一切搞砸了

當(dāng)你的組織人數(shù)介于30到150之間，你沒(méi)有可能認(rèn)識(shí)所有的人。因此，你要確保所有的人會(huì)談?wù)撈渌娜恕?/p>

我要能夠問(wèn)A某，和B某工作是怎樣的，并且得到坦率誠(chéng)實(shí)的答案。另外，向你直接匯報(bào)的人一定要比其他人能夠給予更多反饋。這就是30-150人團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)在組成團(tuán)隊(duì)與任務(wù)、激發(fā)人們?yōu)楣餐繕?biāo)努力的時(shí)候，應(yīng)該采用的方法。

3. 缺乏愿景

當(dāng)組織人數(shù)超過(guò)150的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)需要做的事就多了。不過(guò)，最為致命的一點(diǎn)是：沒(méi)有愿景。

什么是愿景？這個(gè)話題，或許能夠?qū)懮锨П境翋灥臅?，我們暫且先不去為它下定義。

但是，當(dāng)組織人數(shù)超過(guò)150的時(shí)候，你不可能認(rèn)識(shí)所有的人，甚至無(wú)法間接認(rèn)識(shí)每個(gè)人。因此，你能做的最重要的一件事，事實(shí)上唯一能做的一件事，就是以身作則。

你必須要闡述共同的故事、相同的愿景。你必須以一個(gè)故事團(tuán)結(jié)所有的人。一個(gè)所有人相信的故事，并且會(huì)深受激勵(lì)、愿意遵循的故事。在某種程度上，所有的故事都是為了建立最牢固的聯(lián)系，團(tuán)結(jié)最多的人的方法而設(shè)計(jì)的。

蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）成為蘋果公司首席執(zhí)行官的時(shí)候，人們都擔(dān)心這個(gè)故事會(huì)產(chǎn)生變化。這個(gè)故事是什么？故事說(shuō)的不是史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）獲得的利潤(rùn)最多（一個(gè)故事很少會(huì)說(shuō)有關(guān)錢的事，雖然錢本身或許是地球上最強(qiáng)的故事）。這個(gè)故事就是，史蒂夫·喬布斯有著“科技+設(shè)計(jì)”最偉大的組合。蒂姆·庫(kù)克是否能延續(xù)這個(gè)故事？

蒂姆·庫(kù)克的領(lǐng)導(dǎo)是否能獲得好評(píng)，取決于他是否能延續(xù)這個(gè)故事，以及是否能改變這個(gè)故事。因?yàn)槿绻噲D把自己變成史蒂夫·喬布斯，人們會(huì)問(wèn)：“蒂姆·庫(kù)克是不是喬布斯的較差版本？”

因此，這是一個(gè)微妙的平衡。為了要吸引最好的雇員、讓消費(fèi)者開心、讓投資者開心、或許也讓自己開心，蒂姆·庫(kù)克就必須每天去面對(duì)這個(gè)平衡。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

4. 持有一個(gè)壞愿景

好的愿景很難想出來(lái)，太罕見(jiàn)了。不過(guò)我認(rèn)識(shí)很多壞領(lǐng)導(dǎo)，我先說(shuō)一個(gè)壞愿景的例子。

我曾管理過(guò)至少兩家總值超過(guò)十億美元的公司。這兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)在太差了。領(lǐng)導(dǎo)那么差，怎么賺得十億？很簡(jiǎn)單，任何人都做得到。他們讓公司上市，然后利用他們手中的股票收購(gòu)其它公司。如果收購(gòu)許多小公司，那么就瞬間變成了一家混亂的大公司。

而他們的愿景呢，就是：“我們收購(gòu)了許多做同樣業(yè)務(wù)的公司，現(xiàn)在就有了十億美元的收入！”還有的愿景更糟，比如說(shuō)：“我們收購(gòu)了許多公司，開除了所有的人力資源和會(huì)計(jì)職員（因?yàn)槲覀儞碛?ldquo;協(xié)同”），現(xiàn)在我們就有了十億美元的收入，利潤(rùn)也更高了！”所有曾經(jīng)這么做的公司，都失敗了。

谷歌也曾險(xiǎn)些失敗。當(dāng)埃里克·施密特（Eric Schmidt）當(dāng)首席執(zhí)行官的時(shí)候，他們一周會(huì)收購(gòu)一家公司，而且沒(méi)有妥當(dāng)?shù)貙⑦@些公司融入到谷歌的業(yè)務(wù)當(dāng)中，結(jié)果谷歌開始掙扎了。許多部門被關(guān)閉了，職員的士氣降到了最低點(diǎn)，愿景開始掙扎了。

拉里·佩奇接手之后，將整個(gè)故事改變了。他說(shuō)：“谷歌在這四個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該是世界第一的。”他關(guān)閉了四個(gè)領(lǐng)域之外的所有業(yè)務(wù)，而后來(lái)這四個(gè)領(lǐng)域也確實(shí)做到了世界第一。這讓谷歌確立了“隨時(shí)隨地查到世界上所有信息”的愿景，它是世界史上第一個(gè)如此做的公司。

5. 說(shuō)客戶、下屬的壞話

有一次我在一家公司做演講，發(fā)現(xiàn)這家公司的大多數(shù)職員都討厭他們的客戶。我很訝異：“你們?cè)趺茨苡憛捒蛻?？他們可是付錢給你們的人啊！他們就是你上班的原因。”

這不是職員的錯(cuò)，所有的問(wèn)題都因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)。 如果領(lǐng)導(dǎo)不愛(ài)客戶，又怎么能指望下屬以及下屬的下屬，熱忱地為客戶服務(wù)呢？

可是想一想，如果你討厭客戶，又怎么能幫助他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想呢？作為領(lǐng)導(dǎo)，你不是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，而是為了幫助客戶、職員等實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想。

6. 不希望下屬超越自己

一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該問(wèn)“我如何變得更好？我可以走多遠(yuǎn)？”，而是要想“我周圍的人可以走多遠(yuǎn)？”。

人們總是會(huì)說(shuō)史蒂夫·喬布斯的壞話，這是因?yàn)槊襟w對(duì)他的評(píng)論并不公平。如果史蒂夫·喬布斯真的是那么壞的人，那么他就不可能成為如此偉大的領(lǐng)導(dǎo)。

蒂姆·庫(kù)克、喬尼斯·伊夫（Jony Ive）、皮克斯（Pixar）的約翰·拉塞特（John Lasseter）、迪斯尼的首席執(zhí)行官鮑勃·伊格爾（Bob Iger）、開發(fā)iPod并且以32億美元將Nest賣給谷歌的托尼·法戴爾 （Tony Fadell）……他們的成功在很大程度上要?dú)w功于喬布斯，他們都因?yàn)閱滩妓沟念I(lǐng)導(dǎo)而獲益良多。

拉里·佩奇的領(lǐng)導(dǎo)力也成就了谷歌的成功，除此之外，Twitter、Facebook、AOL和雅虎的首席執(zhí)行官或首席運(yùn)營(yíng)官，也都曾一度以拉里·佩奇為導(dǎo)師。

7. 對(duì)數(shù)字不敏感

我認(rèn)罪了。在經(jīng)營(yíng)公司的時(shí)候，我花了好久的時(shí)間才弄清楚需要曉得的數(shù)字。例如，經(jīng)營(yíng)公司的時(shí)候，你不單是要知道你的收入和盈利，也要知道每位員工、每位客戶各自的收入和盈利。要測(cè)定成功，必須知道達(dá)到什么樣的數(shù)字才能獲得成功。另外，要幫助每一個(gè)人在以下三個(gè)指標(biāo)中取得進(jìn)步。：能力、人際關(guān)系和獨(dú)立。

8. 不能果斷解雇“壞人”

我曾在一家領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力差的公司工作過(guò)。管理者將自己的領(lǐng)導(dǎo)歸功于公司最大的股東。問(wèn)題是：公司最大的股東非常腐敗。好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和那位大股東脫離關(guān)系，并以自己的領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ)，建立公司愿景。

然而，這位管理者反而深陷在大股東的財(cái)務(wù)困難中，無(wú)法團(tuán)結(jié)下屬部門，也不能有效地指導(dǎo)直接為他效命的人。他接過(guò)首席執(zhí)行官的一年之后，公司就解散了。

不管情況如何，壞領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致近乎瞬間的倒閉。2008年貝爾斯登（Bear Stearns）和雷曼兄弟（Lehman Brothers）的倒閉，都是很好的例子。當(dāng)貝爾斯登的股價(jià)在一周之內(nèi)從80美元跌至2美元的時(shí)候，它的首席執(zhí)行官正在參與一個(gè)橋牌比賽。也就是說(shuō)，他在玩牌的時(shí)候，數(shù)千名職員丟了工作。貝爾斯登的倒臺(tái)，引發(fā)了骨牌效應(yīng)，最終導(dǎo)致許多銀行和保險(xiǎn)公司必須接受幾百萬(wàn)美元的救助。

9.不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

壞領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有明顯的認(rèn)知偏誤，使他們無(wú)法看清自己的缺點(diǎn)。他們不會(huì)承認(rèn)自己的過(guò)錯(cuò)，甚至不會(huì)去想它，因?yàn)槟莻€(gè)過(guò)程實(shí)在太痛苦了。

作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須客觀地對(duì)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，如同自己是外人一樣。要預(yù)先識(shí)別所有的成功指標(biāo)，決定這些是不是正確的指標(biāo)。另外，要主動(dòng)向公司內(nèi)部，外部的資源尋求幫助。

10. 不能成為“恒溫器”

在職業(yè)生涯的每個(gè)階段，你不是恒溫器，就是溫度計(jì)。你不是設(shè)定周圍人的溫度，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和夢(mèng)想，就是單單照著吩咐做，始終做個(gè)跟隨者，從不激勵(lì)別人。

你要如何成為恒溫器呢？每天都要在身體、情緒、心理、心靈的健康上進(jìn)步1%。這1%的復(fù)利將會(huì)迅速地累積。每天都要做一些事，來(lái)幫助你周圍的人達(dá)到更高的能力、更好的人際關(guān)系、有更多的選擇自由。幫助別人，然后充分地肯定對(duì)方，并且要重復(fù)進(jìn)行。

壞領(lǐng)導(dǎo)反而會(huì)背道而馳。有時(shí)候爬得越高，被自我、金錢、壞愿景、誘惑絆倒的機(jī)會(huì)就越大。

作者James Altucher是知名投資人、創(chuàng)業(yè)者和暢銷書作家。

歐明謂 |譯 馬雪梅 |校