被蘋果砸了頭的英國著名學(xué)者艾薩克•牛頓（Sir Isaac Newton FRS）其實是個管理學(xué)家，在他的第一定律和第二定律中，對于組織實施變革的難度和方法論做出了具有理論高度的總結(jié)。

1992年，諾基亞開始全力進(jìn)軍移動電話市場和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，逐步剝離其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，電纜產(chǎn)業(yè)和電子消費品產(chǎn)業(yè)。其推出的首款GSM制式數(shù)字移動電話在1987年開始成為歐洲數(shù)字移動技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這個轉(zhuǎn)型并不容易。

1992年出任CEO的約瑪•奧利拉（Jorma Ollila）在電話部門由于物流等原因遭受嚴(yán)重?fù)p失，公司股票下跌近一半的情況下，頂住壓力，在電信業(yè)務(wù)上下了賭注，剝離了從電視機(jī)到衛(wèi)生紙的幾乎所有非電信業(yè)務(wù)。1998年諾基亞開始領(lǐng)跑全球手機(jī)行業(yè)，推出了Nokia 5110。

2007年，蘋果攜iPhone殺入智能手機(jī)市場，給諾基亞帶來了致命的威脅。2009年10月諾基亞公布了10多年來的首次季度虧損。2013年9月3日微軟和諾基亞官方宣布，微軟將收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)，即手機(jī)業(yè)務(wù)部門，交易金額為71.7億美元。

諾基亞經(jīng)歷了兩次巨大的變革，第一次是從多元化業(yè)務(wù)向電信業(yè)務(wù)的變革，此變革成功。第二次是從傳統(tǒng)手機(jī)到智能手機(jī)的變革，此變革失敗。那為什么同一個公司和同一個領(lǐng)導(dǎo)人卻沒能完成第二次變革呢？

約瑪•奧利拉這位帶領(lǐng)諾基亞完成1995年第一次轉(zhuǎn)型的CEO在其自傳《不可能的成功》中給出以下解釋：當(dāng)已經(jīng)成長為全球的業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者以后，再想重新設(shè)定整個公司的戰(zhàn)略是非常困難的。在外界快速變化的時候，由于各種原因沒有能力適應(yīng)這些變化的企業(yè)，將不可避免的走上衰退的道路。

約瑪•奧利拉認(rèn)為缺乏創(chuàng)新的諾基亞充滿惰性（指的就是不愿意改變，也就是本文提到的慣性），無法跟上三星和蘋果這些捕食者的速度，最終成為其盤中餐。

用牛頓第二定律來分析諾基亞的兩次巨大的變革，我們可以看到在諾基亞完成第一次變革的時候，其規(guī)模還小，奧利拉和諾基亞其他員工所展示的變革領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)夠用了。

而在試圖完成第二次變革的時候，諾基亞的規(guī)模已經(jīng)巨大，所需的變革領(lǐng)導(dǎo)力同樣巨大，非人力所能及，奧利拉才感慨這簡直就是“不可能的成功”。

牛頓的啟示

提升變革領(lǐng)導(dǎo)力是實施組織變革的有效手段，但這并非坦途，組織領(lǐng)導(dǎo)力的提升是個漫長的過程，組織的領(lǐng)導(dǎo)人可以通過個人的能力推動組織變革領(lǐng)導(dǎo)力的形成，這不但要求組織領(lǐng)導(dǎo)人個人強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，更要求整個組織對此做出呼應(yīng)和加強(qiáng)。

這些往往都是可遇不可求的，變革領(lǐng)導(dǎo)力因而是個普遍性的稀缺資源。在這樣的一個前提下，組織要實施有效的變革只能在變革主體的規(guī)模和一定時間內(nèi)變革的幅度這兩個方面做文章。

控制規(guī)模相對要容易一些。小而美的業(yè)務(wù)單元、內(nèi)部孵化器、試點項目等等都可以看作是這方面的嘗試。通過小規(guī)模的實驗（試錯）獲得經(jīng)驗和能力，培養(yǎng)了團(tuán)隊，伺機(jī)再在一個更大的規(guī)模內(nèi)推廣開來。

而控制一定時間內(nèi)變革的幅度就不那么容易了。變革的邊界很難界定，同時多個小變革之間會有反彈、對沖、抵消等多種情況，使得一系列微小變革最終不能疊加形成一個巨大而深遠(yuǎn)的變革。

理論上還有一種可能就是延長變革的時間，但是實操也比較困難。延長變革的時間后，變革的緊迫感和持續(xù)動能就會下降，很有可能最終就是原地踏步。

出色的預(yù)判，對全局和細(xì)節(jié)都有較為準(zhǔn)確的判斷，小步快走的運營能力和調(diào)整能力，有力的團(tuán)隊和合適的文化等都是組織可以通過有戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的一系列小變革而最終實現(xiàn)深遠(yuǎn)變革的前提。