推薦語：中國經(jīng)濟在經(jīng)歷了十幾年的高速增長后，如今進入了一個新的階段，增速放緩、經(jīng)濟下行成為企業(yè)的挑戰(zhàn)。領導者如何帶領企業(yè)度過寒冬，超越環(huán)境獲得發(fā)展？集教授、企業(yè)家、作家于一身的陳春花教授，分析了大量度過危機的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了六種特征。

事實上，在每一個危機的時代，都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。

在我自己的研究和學習中，我始終為這些經(jīng)歷了數(shù)次變革，度過各種危機，保持旺盛生命力的企業(yè)充滿敬意：

亨利·福特和福特汽車、

盛田昭夫與索尼、

魯柏特·默多克與美國新聞集團、

約翰·D·洛克菲勒與美孚石油、

老托馬斯·沃森與IBM、

羅伯特· 伍德拉夫與可口可樂、

稻盛和夫與日本航空、

喬布斯與蘋果、

任正非與華為公司等等......

我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟危機。

為什么這些行業(yè)背景全然不同，同時又個性迥異的企業(yè)，能夠做到不受危機的影響，反而是能夠戰(zhàn)勝危機實現(xiàn)不同尋常的增長？

我反復不斷地思考這個問題，也不斷地在這些公司的成長歷程中尋找答案，并與其他的原因做比較，結果發(fā)現(xiàn)，在危機時企業(yè)需要把握住這些顯著的特征。

堅信“增長”才是最重要的

“增長”是一種理念，并以這樣的理念來指導他們的行動。

增長不受環(huán)境的影響。不管宏觀經(jīng)濟環(huán)境是處在一片繁榮之中還是衰退時期，不管公司所處環(huán)境是一個高增長，或是一個已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)，這些領導人還是領導自己的公司，通過自身的艱苦努力，取得了同行無法比擬的增長，保持增長是這群人堅定的信念。

戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍了世界

1923年羅伯特· 伍德拉夫加入可口可樂公司，并帶領可口可樂經(jīng)歷了一段聲勢浩大的快速增長期，可口可樂因此成為全球性的企業(yè)。

隨后不久，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。員工開始對企業(yè)發(fā)展感到迷茫，但是羅伯特·伍德拉夫向他們承諾，“我們將確保每個士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價。”

反而是戰(zhàn)爭使可口可樂傳遍了全世界。

面對當前越來越低迷的市場環(huán)境，很多中國企業(yè)領導人感到非常灰心，甚至連多年奮斗的疲憊感都涌現(xiàn)了出來。

但是我認為，中國企業(yè)的發(fā)展空間依然存在，政策面的持續(xù)向好，對市場和對顧客的認識與挖掘還有不斷發(fā)展的機會。

財務必須保守

只有資金的運用是高效能的，企業(yè)才真正具有安度危機的基礎。

著名經(jīng)濟與管理學家阿里·德赫斯總結自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作經(jīng)驗，以及在對世界上的長壽公司進行研究之后，得出了這樣的結論：為積蓄財力而在財政上采取保守政策是長壽公司的特征之一。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業(yè)成長的需要。

在這個高速運轉的變化時代，這一點雖然常常被認為是傳統(tǒng)或保守的，但它卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，我們可以在經(jīng)營上、技術上、產(chǎn)品創(chuàng)新上不保守，但財務上一定要保守。

現(xiàn)實中已經(jīng)有太多具有很好基礎的高成長企業(yè)去做資本對賭，導致企業(yè)陷入危局。

不用資本去冒險，就必須了解現(xiàn)金在其全部資產(chǎn)中的重要性。

持有現(xiàn)金則可以使企業(yè)在競爭對手無法辦到的情況下，捕捉到機會或更好地應付危機；其資金配置足以使他們支持企業(yè)增長和發(fā)展的需要。

那些一直保持增長的公司都是對資金使用效率永不松懈的關注，沒有這些，冒進的財務政策往往會導致災難性的結果。

當然，只有穩(wěn)健的財務和豐沛的現(xiàn)金流仍是不夠的，因為最能創(chuàng)造價值的還是人。

靠員工來取得事業(yè)的成功

我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界”。

雖然我和馬克思一樣是唯物主義者，但是當危機來臨的時候，我開始強調(diào)人的作用，重視人的主觀努力，強調(diào)企業(yè)自身的能力，而非環(huán)境的約束。

惠普：利用低迷的經(jīng)濟環(huán)境，高薪挖角，重建人力資源結構

在《基業(yè)常青》里有過這么一個故事：

1946年第二次世界大戰(zhàn)結束，已經(jīng)有10年歷史的惠普公司因為國防合約枯竭，營業(yè)收入銳減了50％。當時公司面臨的危機，就像惠普創(chuàng)始人普克描述的情形那樣，

“我們都在慶祝大戰(zhàn)結束，但是同時知道我們會有很嚴重的問題。1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到大約只剩一半，我們很擔憂，不知道能不能維持下去。”

在這種情況下，他們只能選擇裁員，首先普克裁減了大約20％的員工。

但是，同時他們還采取了另一個堪稱膽大妄為的行為：去戰(zhàn)時資助的研究機構，高薪聘請杰出的科學家和工程師到惠普。這對于一個業(yè)務縮減40％公司來說，這種行動在當時看來匪夷所思。

事實上，二戰(zhàn)結束后，不僅僅是惠普，所有靠國防合約生存的研究機構都面臨非常困難的日子。

與其哀嘆日子艱辛，不如正視并利用這一事實，到同樣困難的機構里聘請杰出的科學家和工程師加入惠普。

正是這些優(yōu)秀人才后來幫助惠普推出了許多創(chuàng)新和大受歡迎的新產(chǎn)品，讓惠普之后的20年里大獲成功。

在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，人員的變動會直接影響公司的增長，一些無法增長的公司想到的第一個動作就是大量裁員。

但是如果能夠合理地借助經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整來重建人力資源的結構，釋放出員工的能量，則會取得意想不到的成績。

有了信心，有了財務保障，這一步就有了優(yōu)秀的員工。

用低價格出售品質(zhì)高的產(chǎn)品

沃爾瑪：“最大可能地向顧客提供最低價位的商品”

在沃爾瑪?shù)纳痰昀铮覀兒苌僖姷?.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標價，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。

這是為什么呢？

原來，自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個世紀以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓一直把“最大可能地向顧客提供最低價位的商品”作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨。

沃爾瑪是怎樣實現(xiàn)其“天天平價”的承諾的呢？

它不是通過處理積壓商品或質(zhì)次商品，而是通過不斷降低管理成本來實現(xiàn)的。

正是沃爾瑪奉行這個簡單而又平凡的道理，使得沃爾瑪在遭遇經(jīng)濟危機的時候，可以獲得持續(xù)的增長。

2001年美國由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，經(jīng)濟萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價暴跌，裁員成風。

與此形成鮮明對照的是，前兩年并不被專家看好的“舊經(jīng)濟”代表，沃爾瑪連鎖零售集團穩(wěn)步發(fā)展，獨占鰲頭。

自從1972年，沃爾瑪?shù)墓善鄙鲜幸詠?，他的股票價格年均增長率高達27％，沃爾瑪股票驚人的回報率給沃爾頓家族帶來了滾滾財源。

堅持貼近顧客

Bulid Net：增長的關鍵不是環(huán)境和市場，而是貼近顧客的能力

在美國房地產(chǎn)遭遇危機而出現(xiàn)增長停滯的時候，恰恰有個叫做Build Net房地產(chǎn)服務商創(chuàng)造出了奇跡。

在美國市場一般的建筑商需要蓋精裝修房子，還帶家具電器，企業(yè)利潤率為7%，經(jīng)濟不景氣時利潤不足4%。

Build Net對行業(yè)分析之后得出結論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比對；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣東西；平均一輩子換3次房子。

對此Build Net找出了自己的策略，這就是關注服務價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務帶來的利潤，這令其他競爭對手無法應對。

現(xiàn)在Build Net從房地產(chǎn)開發(fā)商成為房地產(chǎn)服務商：原有10萬家競爭對手成為Build Net公司的開發(fā)商；它擁有顧客超過千萬，供貨商超過1萬家；公司專注于服務的提供，而對房屋價格敏感的購房者并不計較換電器零部件的價格。

Build Net憑借這樣的政策，一舉扭轉了低收益的局面。它所做的正是和顧客走在一起，滿足了顧客的需求。

如果這樣看來，企業(yè)能否在市場上成為主導者，最為關鍵的是找準顧客并為顧客貢獻價值。只要企業(yè)的顧客還在，即使沒有了廠房，沒有了設備，但企業(yè)還是可以有生存下去的希望。

這既適用于制造型公司也適用于服務型公司，抑或是技術型公司；也無論是快速增長的行業(yè)，還是停滯衰退的行業(yè)，這些都不重要，重要的是公司要知道所面對的顧客是誰，如何為其創(chuàng)造價值？

所以問題的關鍵不是環(huán)境和市場，而是貼近顧客的能力。

換句話說：只要能夠提升對于顧客價值的認識，符合顧客期望就可以超越環(huán)境。

以創(chuàng)新超越危機

危機和壓力相對于一些企業(yè)來說，所帶來的反而是創(chuàng)造力的迸發(fā)，正是因為創(chuàng)造性的解決問題，才使這樣的企業(yè)擁有了全新的市場地位。

很簡單的事實是，危機來臨的時候，人們會發(fā)現(xiàn)“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是同樣的情況是分餅的企業(yè)也在減少，這是否意味著你有機會擁有更多的市場份額呢？

在我回顧近百年危機的歷程中，都會發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)是在危機中獲得新的市場格局的，而他們能夠獲得這樣的地位的方法就是創(chuàng)新。

底特律“ 三巨頭”：在危機中獲得新的市場格局

例如汽車行業(yè)。二戰(zhàn)前，世界經(jīng)濟危機重創(chuàng)北美汽車業(yè)，大批中小廠倒閉。

通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司伺機推出一批以V8發(fā)動機為主的流線型設計產(chǎn)品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界車市半個世紀。

正是創(chuàng)新讓這三家企業(yè)在經(jīng)濟危機中獲得全新的市場機會。

結語：經(jīng)營的意志力

幫助企業(yè)度過危機的是領導力的基礎。

擁有在任何環(huán)境下都堅持增長的理念，以及擁有實現(xiàn)和顧客在一起的運營能力的領導者，便可以讓企業(yè)在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，超越環(huán)境獲得發(fā)展。

相反，如果因為環(huán)境的變化而出現(xiàn)企業(yè)停滯甚至消失的結局，大部分的原因也可以歸結到領導者身上。

所以，樹立信心，穩(wěn)健財務，帶領員工，為顧客提供期望的優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品，讓企業(yè)安然度過經(jīng)濟危機，是領導者的職責。

今天，對于那些渴望度過寒冬，并有所作為的人來說，我的方案不會一蹴而就，也不主張病急亂投醫(yī)。

我認為上述這些特征中國企業(yè)并不難以實現(xiàn)，但是它需要一段時間的努力，期間領導者要承擔起改變自己的責任，而一旦堅持下去度過危機，在企業(yè)環(huán)境轉好時，企業(yè)的發(fā)展將走入快車道。