企業(yè)的健康成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展與其CEO息息相關(guān)。諸多研究皆已證明，企業(yè)高管的個(gè)人特征，比如年齡、性別、行業(yè)經(jīng)歷、教育背景，以及認(rèn)知、性格與心理特征，都可能會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和業(yè)績(jī)產(chǎn)生顯著影響。

自負(fù)作為一種典型的性格心理特征，是我們描述CEO的常用標(biāo)簽。通常人們會(huì)認(rèn)為，CEO的自負(fù)會(huì)有損于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，那么實(shí)際上是這樣嗎？CEO的自負(fù)究竟會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？一個(gè)自負(fù)型的CEO又是否能夠具備可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力？本文試圖通過(guò)解析最前沿的學(xué)術(shù)研究和商業(yè)案例來(lái)回答以上問(wèn)題。

自信與自負(fù)，只在一線之間

自信是企業(yè)高層管理人員所必須具備的個(gè)人素質(zhì)。一個(gè)充滿自信的商業(yè)領(lǐng)袖不僅可以鼓舞員工士氣，幫助企業(yè)塑造優(yōu)秀品牌，而且能夠在社交活動(dòng)中幫助企業(yè)積累廣泛而關(guān)鍵的人脈資源，從而擴(kuò)大企業(yè)的公眾影響力。

比如我們所熟知的著名企業(yè)家馬云，就是一個(gè)典型的自信型CEO。他對(duì)自己戰(zhàn)略計(jì)劃的自信與堅(jiān)持，讓在當(dāng)時(shí)尚處于創(chuàng)業(yè)階段的阿里巴巴成功度過(guò)經(jīng)營(yíng)寒冬，并且吸引到足夠的優(yōu)秀人才加入。在阿里巴巴日漸壯大之后，馬云的個(gè)人自信讓他在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中得到同行和合作伙伴的認(rèn)可和尊重。由他發(fā)起的一年一度的“網(wǎng)商大會(huì)” 總是能夠得到其他互聯(lián)網(wǎng)精英的積極響應(yīng)。由此可見(jiàn)，自信能夠幫助企業(yè)家更好地領(lǐng)導(dǎo)組織。

然而，社會(huì)心理學(xué)研究表明，大多數(shù)人都會(huì)存在一種過(guò)度自信的傾向。美國(guó)教授艾力克（Mark Alicke）及其合作者所進(jìn)行的心理實(shí)驗(yàn)就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高管比普通員工表現(xiàn)出更顯著的過(guò)度自信。CEO自身的特性，例如年齡、學(xué)歷、過(guò)往工作經(jīng)驗(yàn)或者是否身為企業(yè)創(chuàng)始人，通常都是導(dǎo)致其過(guò)度自信的誘因；同時(shí)，卓越的企業(yè)績(jī)效或媒體的贊譽(yù)也是使其自我膨脹的催化劑。

美國(guó)普渡大學(xué)（Purdue University）的庫(kù)珀（Arnold Cooper）教授就曾對(duì)大約3000位美國(guó)企業(yè)家進(jìn)行調(diào)研。結(jié)果顯示高達(dá)81%的企業(yè)家認(rèn)為自己創(chuàng)業(yè)成功的機(jī)率超過(guò)70%，33%的企業(yè)家們認(rèn)為自己必然創(chuàng)業(yè)成功，而認(rèn)為其他創(chuàng)業(yè)者會(huì)成功的只有11%；但后續(xù)的報(bào)道卻顯示超過(guò)75%的被調(diào)查企業(yè)在5年之內(nèi)都以失敗告終。由此可見(jiàn)，過(guò)于自信的CEO在決策過(guò)程中往往會(huì)高估自身的能力，而這種自我認(rèn)知上的偏差會(huì)導(dǎo)致做出偏離客觀事實(shí)的決策。過(guò)度自信或傲慢，即所謂的自負(fù)，會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和績(jī)效，而這種影響往往是負(fù)面的。

很多管理學(xué)者通過(guò)廣泛的實(shí)證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者的自負(fù)不僅普遍存在，而且確實(shí)會(huì)危害企業(yè)的健康發(fā)展。比如，管理者過(guò)度自信可能會(huì)引起過(guò)度投資、投資不足、投資短視行為、盲目并購(gòu)，從而導(dǎo)致公司利益的損失。

CEO自負(fù)如何影響企業(yè)決策

自負(fù)型CEO如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策和績(jī)效是一個(gè)方興未艾的管理學(xué)研究視角。筆者與香港科技大學(xué)的李家濤教授曾一起研究了自負(fù)型CEO對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響。結(jié)果顯示，自負(fù)的CEO傾向于高估其個(gè)人解決問(wèn)題的能力。這種錯(cuò)誤認(rèn)知會(huì)令其夸大戰(zhàn)略決策的潛在好處而低估存在的風(fēng)險(xiǎn)，或者樂(lè)觀估計(jì)成功的可能性，以致魯莽行事，諸如支付更高的并購(gòu)溢價(jià)，或貿(mào)然拍板實(shí)施損害資產(chǎn)價(jià)值的并購(gòu)等。其次，自負(fù)的CEO往往會(huì)低估實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措所需的有形或無(wú)形資源，且高估企業(yè)自身具備的資源稟賦。例如，自負(fù)型的CEO往往傾向于在企業(yè)內(nèi)部融資，而不是尋求外來(lái)資金渠道，因?yàn)樗麄兿嘈牌湔莆盏呢?cái)務(wù)資源足以支持其戰(zhàn)略行動(dòng)。同時(shí)，自負(fù)心態(tài)還可能使CEO對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性估計(jì)不足。這種CEO自以為掌握了充足的信息，盡管事實(shí)可能并非如此；而且還會(huì)認(rèn)為其掌握的信息更有價(jià)值。

筆者和李家濤教授通過(guò)“中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)”對(duì)中國(guó)各行業(yè)CEO的大規(guī)模問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)其中2790位中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的CEO進(jìn)行樣本分析。我們用企業(yè)的實(shí)際營(yíng)業(yè)收入與CEO在此前半年對(duì)公司財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)評(píng)估之間的差距作為標(biāo)尺來(lái)衡量CEO的自負(fù)程度，以5分計(jì)（“1”代表巨虧，“3”代表不賠不賺，“5”代表高額盈利）。如果一個(gè)CEO對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的預(yù)估越好，企業(yè)的實(shí)際營(yíng)收越差，那么這個(gè)CEO就是非常自負(fù)的。該研究的結(jié)果表明，越驕傲自大的CEO越傾向于促使企業(yè)做出冒險(xiǎn)決策，而且其傾向性強(qiáng)弱與CEO的管理自由裁量權(quán)（managerial discretion）的大小密切相關(guān)。如圖1所示，CEO越自負(fù)，企業(yè)就會(huì)越傾向于采取冒險(xiǎn)的策略；而CEO 擁有的管理自由裁量權(quán)越大，這種效應(yīng)就更加明顯。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，在CEO自負(fù)程度相同的情況下，他所擁有的自由裁決權(quán)力越大，那么公司就更敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。具體而言，回報(bào)豐厚而局勢(shì)復(fù)雜的市場(chǎng)、組織惰性低、擁有豐富無(wú)形資源的企業(yè)、CEO身兼董事長(zhǎng)之職、并非通過(guò)政治任命上臺(tái)等等這些情況都會(huì)強(qiáng)化CEO的管理自由裁量權(quán)，從而強(qiáng)化CEO的“自大癥”與企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)之間的正向關(guān)系。

CEO自負(fù)如何影響社會(huì)責(zé)任履行

自負(fù)型CEO對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方面的這種影響會(huì)馬上體現(xiàn)在公司業(yè)績(jī)上，那么，在有關(guān)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策方面的影響又會(huì)是怎樣呢？

眾所周知，企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任（corporate social responsibility，CSR）不僅有助于改善企業(yè)形象及提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且對(duì)提升企業(yè)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也有顯著的影響。政府、投資者和消費(fèi)者往往對(duì)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)更加青睞。因此，從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)看，企業(yè)應(yīng)該更多地參與社會(huì)責(zé)任活動(dòng)以獲得利益相關(guān)者（stakeholder）的認(rèn)可。而在企業(yè)參與社會(huì)責(zé)任活動(dòng)的戰(zhàn)略決策過(guò)程中，CEO的態(tài)度起到了決定性的作用。由于對(duì)自身能力和認(rèn)知的高估，自負(fù)型CEO往往低估利益相關(guān)者所提供的資源和支持對(duì)企業(yè)的重要性，而忽視企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)企業(yè)的影響力。對(duì)利益相關(guān)者的重要性的低估和對(duì)自己解決問(wèn)題的能力的高估，可能會(huì)使自負(fù)型CEO傾向于選擇不積極參與企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)。

筆者與合作者就對(duì)此進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，這也是學(xué)術(shù)界第一項(xiàng)直接研究自負(fù)型CEO與CSR關(guān)系的實(shí)證分析課題。在這項(xiàng)研究中，筆者沿用莫曼迪爾（Ulrike Malmendier）和泰特（Geoffrey Tate）兩位教授的主流媒體評(píng)價(jià)方法（media-base measure）：他們搜集《紐約時(shí)報(bào)》、《商業(yè)周刊》及《金融時(shí)報(bào)》等主流商業(yè)媒體對(duì)樣本公司CEO的各種評(píng)價(jià)，將這些評(píng)價(jià)分為兩類：自信（a）或保守（穩(wěn)?。╞），然后用（a-b）/（a+b）來(lái)衡量CEO的自負(fù)程度，如比值越大，則說(shuō)明該CEO越自負(fù)。

研究結(jié)果與筆者的推測(cè)相吻合：越是自負(fù)的CEO，其公司在社會(huì)責(zé)任活動(dòng)中的參與度越低，公司的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感越是缺失。而且，公司規(guī)模的增大或者冗余資源的增多會(huì)使這種社會(huì)責(zé)任感缺失更加嚴(yán)重。如圖2所示，高自負(fù)的CEO會(huì)比低自負(fù)的CEO履行更少的社會(huì)責(zé)任，而且這在大公司中體現(xiàn)得更加明顯。大公司擁有更多資源，對(duì)外部環(huán)境依賴更少，自負(fù)的CEO認(rèn)為更不需要參與社會(huì)責(zé)任活動(dòng)來(lái)獲取外部支持。但是相反，市場(chǎng)的不確定性和競(jìng)爭(zhēng)的激烈性會(huì)刺激CEO更多地關(guān)注外部環(huán)境對(duì)公司的影響，轉(zhuǎn)而重視社會(huì)責(zé)任活動(dòng)。同樣，當(dāng)企業(yè)缺少冗余資源時(shí)，它對(duì)利益相關(guān)者的資源的依賴會(huì)提升， CEO的傲慢自負(fù)導(dǎo)致企業(yè)社會(huì)責(zé)任感缺失的效應(yīng)會(huì)從而減弱。

CEO自負(fù)如何影響企業(yè)創(chuàng)新

以上兩項(xiàng)研究與之前眾多研究的結(jié)論相一致，都發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管的驕傲自大心態(tài)會(huì)影響他們做出對(duì)公司真正有益的決策進(jìn)而損害企業(yè)利益，不利于發(fā)展可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫•貝佐斯在評(píng)論Google的創(chuàng)始人布林和佩奇時(shí)就曾開(kāi)玩笑地說(shuō)：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辯論也不會(huì)猶豫。”如果說(shuō)未來(lái)有誰(shuí)能阻止Google，人們所能想到的首選答案就是它自身。畢竟它太快獲得了成功，這不可避免地在公司內(nèi)部帶來(lái)自負(fù)感。

同時(shí)，這種現(xiàn)象可能會(huì)在集體主義強(qiáng)的文化背景下尤為明顯，比如中國(guó)。特殊的文化背景和國(guó)情、國(guó)有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的壟斷、企業(yè)的繼任制度以及權(quán)力的高度集中，這些條件都會(huì)使中國(guó)企業(yè)高管的優(yōu)越感增加，從而讓過(guò)度自信的傾向更加明顯。另一方面，監(jiān)管機(jī)制的不健全也使得公司缺乏對(duì)高管的有效約束和監(jiān)督，這也導(dǎo)致高管在決策過(guò)程中往往顯示出過(guò)度自信的傾向，最終導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)嚴(yán)重流失。

這樣，我們是不是就可以說(shuō)CEO的自負(fù)對(duì)公司的影響一定是消極的？一個(gè)自負(fù)的CEO一定不具備可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力?難道管理者的過(guò)度自信就沒(méi)有任何可取之處？其實(shí)不然。之前的這些研究主要著重于CEO的過(guò)度自信產(chǎn)生的潛在成本，卻忽略了它可能存在的潛在收益。Johnson和Fowler刊登在Nature上的一篇文章中就曾說(shuō)：“自負(fù)可能是有利的，因?yàn)樗梢栽黾有坌亩分竞凸帕Γ瑥亩a(chǎn)生一個(gè)自我暗示。這種信心反而會(huì)增加成功的概率。”

受此啟發(fā)，筆者與合作者分別對(duì)中國(guó)制造業(yè)的CEO及美國(guó)高新科技上市公司的CEO進(jìn)行分析研究，發(fā)現(xiàn)CEO這種驕傲自大的性格有利于公司創(chuàng)新的發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新能力是保持公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)決定性因素，它在企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程中被定義為知識(shí)創(chuàng)造，但它極大程度上受到公司高層管理人員的影響。CEO們一般都會(huì)選擇性地將注意力分配到他們自認(rèn)為重要的問(wèn)題上；比起公司的其他問(wèn)題，過(guò)度自信的CEO更容易被公司的技術(shù)創(chuàng)新所吸引。因此，他們更愿意分配更多的資源投入到公司的關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新中，從而提高創(chuàng)新產(chǎn)出。研究結(jié)果也表明，CEO越是驕傲自大，公司創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售額占公司總銷售額的比例越大（創(chuàng)新投資的產(chǎn)出越多）。

同時(shí)，一家企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、社交和行業(yè)環(huán)境會(huì)影響決策者分配其可支配的時(shí)間、精力及其關(guān)注的焦點(diǎn)。在幾個(gè)特定的環(huán)境因素下，例如公司所處的行業(yè)整體業(yè)績(jī)較不理想（環(huán)境包容性低）、環(huán)境較不復(fù)雜（環(huán)境復(fù)雜性低）或者環(huán)境較為平穩(wěn)（環(huán)境動(dòng)態(tài)性低），公司的高層管理人員會(huì)將注意力更集中在他們最感興趣的領(lǐng)域，如公司創(chuàng)新。反之，他們的注意力會(huì)被分散，自負(fù)對(duì)創(chuàng)新的積極影響就會(huì)減弱。如圖3所示，CEO 的自負(fù)程度越高，企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)也就越多；當(dāng)CEO自負(fù)程度相同時(shí)，環(huán)境的復(fù)雜性越低，CEO能分配給創(chuàng)新工作的精力越多，那么創(chuàng)新活動(dòng)也就越活躍。

CEO自負(fù)是一把雙刃劍

綜合以上三個(gè)調(diào)查研究來(lái)看，CEO的過(guò)度自信對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響并不是絕對(duì)的正面或者負(fù)面。但還是有很多的創(chuàng)業(yè)者或CEO，因?yàn)樽载?fù)而斷送了可能的成功。這不禁讓人想到早期的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），喬布斯常常被認(rèn)為是個(gè)極度完美主義者。根據(jù)財(cái)富雜志（2008年）的說(shuō)法，“喬布斯喜歡制定自己的規(guī)則，無(wú)論是關(guān)于電腦、股票期權(quán)甚至是胰腺癌。這樣的特質(zhì)使他成為一個(gè)偉大的CEO卻把他的公司和投資者陷入危險(xiǎn)之中。”對(duì)一家企業(yè)的控制達(dá)到如此程度，喬布斯必須要擁有足夠的自信。同時(shí)，“有趣的是，喬布斯也曾被批評(píng)不公開(kāi)企業(yè)的慈善事業(yè)并在1997年終止蘋(píng)果的慈善項(xiàng)目。雖然喬布斯取得了巨大的成功，但他趾高氣揚(yáng)的態(tài)度及其缺乏管理技能抑制了蘋(píng)果的發(fā)展。”后來(lái)他改掉了一些致命的缺點(diǎn)，從一個(gè)自我主義者變成一位杰出的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，他也因而獲得卓越的成就。

“只許成功，不許失敗” 是恒大集團(tuán)董事長(zhǎng)許家印對(duì)恒大冰泉的目標(biāo)。當(dāng)初在廣州恒大足球俱樂(lè)部奪得亞洲俱樂(lè)部足球聯(lián)賽冠軍之際，恒大集團(tuán)也借勢(shì)高調(diào)推出高端飲用水品牌恒大冰泉，并對(duì)此次企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略寄予厚望。然而，2015年上半年恒大集團(tuán)卻向外界披露，恒大礦泉水的業(yè)務(wù)虧損高達(dá)23億元，這無(wú)疑是宣告恒大跨界經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的失敗， 乃至于恒大集團(tuán)宣布將在未來(lái)的3~5年不再介入新產(chǎn)業(yè)。外界普遍認(rèn)為，對(duì)產(chǎn)品的盲目自信導(dǎo)致過(guò)高地估計(jì)了消費(fèi)者對(duì)恒大冰泉價(jià)格接受范圍，而定價(jià)偏高的產(chǎn)品無(wú)法有效擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，繼而導(dǎo)致失敗。曾經(jīng)在房地產(chǎn)業(yè)取得傲人成績(jī)的恒大也由多元化走向低調(diào)，而恒大冰泉也為以后企業(yè)家制定戰(zhàn)略提供了借鑒。這也是一個(gè)由于企業(yè)家自負(fù)而導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤的案例。

CEO的自負(fù)就如同一把雙刃劍：一方面自大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)忽視外部環(huán)境對(duì)公司的影響，做出魯莽的判斷；另一方面，相比一般CEO，自大的CEO更愿意制定宏偉創(chuàng)新的藍(lán)圖，更敢于在企業(yè)的并購(gòu)中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而可能獲得更好的企業(yè)績(jī)效。而探究自負(fù)的原因，拋開(kāi)個(gè)人性格來(lái)看，順境更容易滋生企業(yè)家的自大心態(tài)。在外部經(jīng)濟(jì)活躍、企業(yè)發(fā)展順利的情況下， CEO得意于已取得的成就，繼而在以后的投資中承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，而過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)和不完善的防范措施就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失誤。所以，越是在順境中的企業(yè)，越要清醒地評(píng)估每一項(xiàng)戰(zhàn)略背后的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，這也是中國(guó)古代哲人所說(shuō)的“福兮禍所伏，禍兮福所倚”。

自負(fù)型CEO如何打造可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力

總而言之，發(fā)展可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力既需要CEO有足夠的自信去帶領(lǐng)企業(yè)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)注市場(chǎng)的未來(lái)走向、不斷提高自主創(chuàng)新能力；同時(shí)也需要CEO謹(jǐn)慎行事、避免自負(fù)，切忌盲目倚仗企業(yè)的自身能力、忽視參與社會(huì)責(zé)任活動(dòng)對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。因此如何拿捏好自信和自負(fù)的分寸是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者或CEO都要面臨的難題。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何減少可能由CEO自負(fù)帶來(lái)的負(fù)面影響呢？可以從兩方面入手：一是CEO加強(qiáng)自身的反思意識(shí)；二是建立有效的監(jiān)管機(jī)制。

首先，作為企業(yè)高管的CEO應(yīng)該對(duì)自己有更加清醒的認(rèn)識(shí)，意識(shí)到“人無(wú)完人，金無(wú)足赤”的道理，不要盲目地倚仗個(gè)人過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)而忽視可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。CEO在制定戰(zhàn)略之前，應(yīng)該廣泛地收集其他經(jīng)理人和董事會(huì)成員的意見(jiàn)，從而多角度地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和該戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)方方面面可能帶來(lái)的影響，然后再平衡利弊做出判斷。全球知名的企業(yè)家稻盛和夫在其著作《六項(xiàng)精進(jìn)》中就提到企業(yè)家“要謙虛，不要驕傲”和“要每天反省”。他認(rèn)為，謙虛并非只針對(duì)那些成功后驕傲自大的人，而是要求經(jīng)營(yíng)者在從小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)的整個(gè)過(guò)程中始終保持謙虛的態(tài)度。一個(gè)謙虛的CEO更善于聽(tīng)取其他人的意見(jiàn)、認(rèn)識(shí)到個(gè)人力量的有限性，從而做出更理智的選擇。

除了依靠CEO自身的反省之外，企業(yè)也可以建立相關(guān)制度來(lái)制衡企業(yè)家的自負(fù)。譬如董事會(huì)可以要求CEO在做出每一次重大的戰(zhàn)略改變之前，出示一份詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，表明該戰(zhàn)略對(duì)公司的短期和長(zhǎng)期影響，然后再以投票的方式?jīng)Q定是否采納該戰(zhàn)略。這樣的機(jī)制可以有效地促使CEO更加綜合地考慮戰(zhàn)略對(duì)不同利益相關(guān)者的影響，抑制自大帶來(lái)的不良效果。

歸根結(jié)底，一個(gè)高效的高層管理人員應(yīng)當(dāng)審慎衡量自身的決策，以確定這些決策是否真實(shí)反映了決策現(xiàn)實(shí)抑或衍生傲慢與自我膨脹。只有這樣才能避免在決策過(guò)程中摻雜過(guò)多的個(gè)人主觀臆斷，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。