本文聚焦領導者職業(yè)生涯發(fā)展的動態(tài)性及成長性，把握領導者的不同角色，以及處于不同角色時所發(fā)出的對上追隨力、對下領導力、對外影響力、對內執(zhí)行力、對己平衡力，著力研究能為其持續(xù)發(fā)展提供支撐的核心能力組合。在領導者的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，既要解決發(fā)展的有效性和持久性，還要培育學習力來提升發(fā)展的牽引力，增強道德力來夯實發(fā)展的動力源，由此建立了領導者核心能力七力模型。

職業(yè)是領導者發(fā)揮作用的平臺，從職業(yè)生涯角度來考察領導者能力構架是開展科學分析的有益方法。追求職業(yè)生涯發(fā)展的成功和在職業(yè)生涯發(fā)展中實現自我價值是大多數職業(yè)經理人、領導干部的人生理想。伴隨著領導者的成長成熟、能力開發(fā)和自我完善，其職業(yè)化程度也越來越高。

隨著領導者個體在職業(yè)生涯系統中的發(fā)展，必然經歷從被領導到領導、下級到上級、執(zhí)行者到管理者、管理者到決策者的角色轉換。同時，所在組織及其職位也面臨著來自內外部環(huán)境變化的各種挑戰(zhàn)。在此過程中，領導者能力的高低直接影響著組織發(fā)展，更決定著自己在組織中的職位晉升。對于領導者個體來說，具有適應組織與職業(yè)生涯發(fā)展的能力組合非常重要，尤其是那些能夠為個人與組織帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力組合。每一個時期，領導者核心能力組合的具體內涵都是變化的，既有不同的能力要素、描述維度，也有不同的權重、比例。研究貫穿領導者職業(yè)生涯發(fā)展全過程的必備能力，找到最優(yōu)組合或通用模型，有利于推動領導者群體的科學發(fā)展。

七力模型的內容

領導理論層出不窮，都是希望幫助領導者提升能力。既然領導者發(fā)出的領導力叫作力，就可以用牛頓力學原理來解釋。力是矢量，有大小、有方向，遵循力的合成原理，可以解釋為什么 1+1≠2。如果兩個單位的力之間的夾角是0度，則1+1=2。如果夾角是銳角，則2＞1+1＞1。如果夾角是鈍角，則1＞1+1＞0。如果夾角是180度，則1+1=0。如果把領導力定義為讓別人跟隨自己的能力，則上級希望下級聽自己的指示。如果下級也發(fā)出了領導力，則下級希望上級尊重自己的意愿。如果上下級的意見不一致，說明這兩個力方向相反。如果兩個力大小相等，就會互相抵消，誰也領導或說服不了誰。如果來自上級的領導力比下級的領導力大，則下級的力抵消了一部分上級的力，上級感到很累，下級感到沒有實現自我價值，說明下級是沒有跟著領導者前進的。由此可知，一個領導者對不同的方向要發(fā)出不同的力，這樣才能夠形成合力，營造和諧氛圍，減少內耗。

領導者如何發(fā)力，要看其同幾個方向的人如何發(fā)生聯系：上級、下級、外部的人、內部平級的人、內在的自己。對不同的方向要發(fā)不同的力：對上追隨力、對下領導力、對外影響力、對內執(zhí)行力、對己平衡力，如圖1所示。

追隨力是下級作為追隨者而積極主動的工作意愿。上級安排到位的事情做到位，沒有安排到位的事情加上下級自己的判斷仍然做到位，令上級放心并且放手，然后放權。從這個視角看，領導力來自追隨力。追隨，既包括對組織、愿景和使命的追隨，也包括對上級、客戶的追隨。追隨者用追隨力去追隨。

研究者對領導力從不同視角進行定義，本文的理解是領導者帶領下屬跟隨自己的能力。領導者既要努力前行，引領下屬跟隨自己，還要時時糾正下屬的偏差。領就是牽引，導就是糾偏，所以領導行為是一個很艱難很辛苦的行為過程。不是所有人都愿意當領導者，領導者帶領下屬和團隊通過變革和落實來實現組織目標。領導者用領導力去領導。

影響力是以別人愿意接受的方式改變其態(tài)度和行為的能力。對于外部的客戶等利益相關人，組織內的領導者只能盡可能展示自己的優(yōu)秀才能吸引對方關注并對自己產生好印象，繼而產生吸引力。

執(zhí)行力是把思想、規(guī)劃、措施變成行動的能力。對于內部的各級部門，領導者要善于溝通協調，爭取其配合自己完成相應的任務。執(zhí)行力強的領導者，能夠有效整合資源并積極主動、全力以赴地帶領追隨者把任務不折不扣地貫徹執(zhí)行，取得實實在在的效果。

平衡力是不偏不倚的能力。要能夠在家庭與工作、健康與事業(yè)、現在與未來、理性和感性、冒險與安全、決策時涉及的利益相關人等之間實現平衡。平衡力強的領導者能夠達到剛柔并濟、陰陽平衡、拿得起放得下。

這五種力量相輔相成，缺一不可。領導者提升個人核心能力，就意味著協調好五種力量的發(fā)揮。追隨力、領導力、影響力、執(zhí)行力和平衡力之間既相互促進，又相互制約。在一定崗位上的領導者由于其崗位職責不同，這五種力量的大小也不同。但無論如何變化，追隨力都是五個力中最大的。

領導者核心能力具有系統性和持續(xù)性。核心能力是一個體系或組合，只有體系內的能力都得到發(fā)揮的時候，核心能力才得以實現。領導者核心能力也不是一成不變的，心境或所在的情境發(fā)生變化，會影響其核心能力的構成，導致某些領導者從成功的巔峰跌落。領導者五力模型是靜態(tài)與平面的，主要概括領導者某一個時期的核心能力組合，但是著眼于領導者整個職業(yè)生涯發(fā)展，還需要引入新的要素。這意味著要對五力模型進行立體化、動態(tài)化改造。

在五力模型中引入學習力和道德力，則形成七力模型。學習力加速職業(yè)生涯向上發(fā)展，道德力防止在職業(yè)生涯發(fā)展中下滑。七力模型基于領導者職業(yè)生涯發(fā)展，是動態(tài)、立體、持續(xù)、可測量的模型，具有系統性、動態(tài)性、針對性、持續(xù)性，如圖2所示。

學習力是領導者職業(yè)化的牽引力，有助于打造其核心競爭能力，使其成為專家型領導、領導型專家。學習力強，適應力就強；學習力強，能力提升就快。學習力是適應力、是生命力、是適應新環(huán)境和新變化的能力，是一個人自強不息奮發(fā)進取的頑強意志的體現。“天行健，君子以自強不息”。當一個人不再有學習力的時候就老了，新的東西學不會，舊的東西忘不掉。隨著一個領導者在組織中的地位變化，要不斷打造與崗位相適應的核心能力。一個只會執(zhí)行命令不會發(fā)出命令的人，即使提拔到“將”的位置，還要退回到“兵”的位置。擁有崗位核心能力的人，才會擁有這個崗位，成為崗位的主人翁，才能給這個崗位帶來競爭優(yōu)勢。領導者在其職業(yè)生涯發(fā)展過程中，實現職業(yè)化的過程也是學習的過程。領導者要成長，就必須具有較強的學習力。學習力是把知識資源轉化為知識資本的能力，是學習型組織管理理論的核心理念，也是終身學習理念的重要指標。這是個人、企業(yè)、組織學習的動力、毅力和能力的綜合體現。領導者的學習力，不僅包括其自身學習的質量、速度和效率，還包括學以致用的創(chuàng)新程度和把學習成果轉化為價值的程度，以及率先垂范推動所在組織開展集體學習、創(chuàng)造創(chuàng)新、交流共享、達成共識、統一行動的過程。學習力的本質是競爭力。實踐證明，領導者通過自我超越、心智模式、團體學習的修煉，有助于個人職業(yè)生涯發(fā)展并促進組織轉型升級。

道德力是領導者職業(yè)化的動力源和發(fā)展基礎。基礎不牢，地動山搖。道德力不強，職業(yè)難以長遠、持續(xù)發(fā)展。道德力是領導者道德修養(yǎng)培育、實踐鍛煉、影響示范的行為與過程的統一。道德力強，才可以厚德。“地勢坤，君子以厚德載物”。物可以表示權力、財富、榮譽、美譽、幸福等，德不厚則不能載物。與厚德相反的詞叫作缺德、損德。德不夠，權力基礎不牢，一個人難以被提拔還可能被降職。“為政以德，譬如北辰，居其所而群星拱之”。一個知名度很高的人如果毀德，其美譽度就會喪失，就會自毀長城。小勝靠智，大勝靠德。缺德的人有福享不住，所以人要惜福，不要太享福，多行善積德。“積善人家，必有余慶；積不善人家，必有余殃”。把德比作土，把物比作樹，則可以解釋為什么山上有棵小樹，山下有棵大樹，因為山上沒有土。莊子說：“風厚載大翼，水厚載大舟。”同理，“土厚載大樹，德厚載大物”。把領導者的五力比喻成物，則支撐一個領導者持續(xù)發(fā)出五力的基礎就是道德，如果減損了道德，則出現“德不配位”，其權力將會被削弱，甚至不允許再發(fā)力了，也就是被降級或者出局。

領導者道德力是其政治品德、職業(yè)道德、社會公德、家庭美德的綜合體現，也是其在組織或企業(yè)的生產經營和管理實踐中所倡導和形成的道德意識、道德原則、道德規(guī)范、組織文化、價值體系的外在表現，并通過文化的歸屬和價值的認同對內產生凝聚力、對外產生影響力、對人產生約束力、對己產生推動力。對領導者而言，只有增強道德力，才能避免在職業(yè)生涯發(fā)展過程中下滑。這既是支撐力，也是防滑力，更是向上力。而學習力則是引擎，提升五力的勢能，讓其走向更高的狀態(tài)。

領導者七力模型具有系統性、持續(xù)性、針對性、通用性特點。系統性是指七力模型相互銜接配套，自成一體，是一個相對完備、重點突出的能力組合框架。持續(xù)性是指七力模型伴隨領導者職業(yè)生涯全過程。針對性是指七力模型聚焦各類型各級別各層次領導者的能力組合或其某一個具體能力維度，為其自我提升或組織培養(yǎng)指明努力方向。通用性是指七力模型普遍適用于各類職業(yè)經理人、管理人員和領導干部。

領導者在職業(yè)生涯的不同階段面對的主要矛盾或矛盾的主要方面是不同的，相應的核心能力組合也是不同，或者能力組合中不同能力要素的權重有所不同。例如，在低級職位，重要的是追隨力和執(zhí)行力。隨著職位晉升，開始獨當一面、抓班子帶隊伍，這就對領導力、影響力提出了新要求，尤其是更高層級對道德力也提出了更高要求。在此期間，能否處理好個人與他人、個人與組織、個人與家庭的關系，也對平衡力提出了新要求。同時，晉升到高級崗位后，對影響力、平衡力相應地也有更高要求。構建有效的核心能力組合，將是領導者個體和組織保持競爭優(yōu)勢、實現可持續(xù)發(fā)展的重要任務。領導者的創(chuàng)新能力包含在七力模型的七個維度之中，在七個維度的每個維度上都要與時俱進，才能夠打造領導者的核心能力。

七力模型的轉化應用

職業(yè)生涯發(fā)展就像一棵樹，由小到大，逐漸成長。隨著管理寬度、跨度、幅度、難度的提升，職級、職位的晉升，各類管理者在發(fā)展的不同階段，可能面對不同的上級、同級、下級、內外部環(huán)境、利益相關者。這對其能力素質、能力框架、能力組合提出了不同要求。能力要水漲船高，防止落入彼得悖論。彼得悖論指出，在層級制度中，一位管理者由于勝任本職而得到提升，并會被一直提拔到不勝任為止。破解彼得悖論，需要領導者與組織有意識地提升和開發(fā)領導者及組織的核心能力組合。

對領導者個體而言，可以基于領導者七力模型進行個人職業(yè)生涯管理，有效提升核心能力。按照七力模型，明確職業(yè)發(fā)展各階段能力提升的重點，遵循“打棗理論”，不斷強化專長，讓優(yōu)勢更優(yōu)；遵循“木桶理論”，堅持缺啥補啥，克服不足之處。同時，通過能力對標，著力解決價值取向、情緒管理、溝通方式等現實問題，更好地做到人職匹配、人崗相適、人企相應、人文相親，不斷提升幸福指數、綜合優(yōu)勢、競爭能力。簡言之，通過七力模型，使領導者個體更有效地認識自己、定位自己、開發(fā)自己、成就自己。

對于組織而言，可以基于領導者七力模型進行領導班子、中高級管理者、戰(zhàn)略后備領導人才的職業(yè)生涯管理，有效開展領導團隊能力建設。對照七力模型，引入成長動力維度，闡釋領導者在職位晉升中成長動力的問題；引入優(yōu)先順序維度，闡釋領導者在職位晉升后面臨不同利益相關者時要改變能力組合的問題；引入權重維度，闡釋領導者不同能力組合中各要素排序的問題。按照七力模型，細化各層級、各職位不同管理者的能力素質，并通過數據分析建立標準體系，使這些能力要素組合可比較、可測評、可量化，從而建立健全晉升標準，嚴格考核考察重點，完善能力培訓規(guī)劃，更有效地開展能力建設，更有力地營造良好的成長氛圍，更有針對性地進行人力資源開發(fā)和戰(zhàn)略性領導團隊的培育。例如，對于黨政機關公務人員，可以按照局級、處級、科級編寫三級領導干部的能力辭典，明確七力模型中每一個能力維度的具體要求，從而更有針對性地進行考核、考察。對于企事業(yè)單位，可以按照專業(yè)技術人員序列、行政黨務人員序列、經營管理人員序列，以及初級職位、中級職位、高級職位的層級，對各階段、各類型、各層級的領導者明確能力要素的具體內涵。簡言之，通過七力模型使組織更有效地認識領導者團隊、定位領導者團隊、開發(fā)領導者團隊、成就領導者團隊。

結論

職業(yè)生涯要分段，職業(yè)人員要分類，職業(yè)崗位要分級。本文把領導者的能力用七力模型來表示，在平面上有五力：對上要有追隨力、對下要有領導力、對內要有執(zhí)行力（溝通與協調）、對外要有影響力（把影響力理解成孔雀開屏）、對自己要有平衡力。支撐領導者持續(xù)發(fā)出五力的基礎是道德力，隨著領導者組織地位的上升和崗位的變化，一個領導者要打造與崗位相適應的核心能力，需要領導者有學習力。學習力是使一個領導者奮發(fā)向上的牽引力。學習力和道德力與五力一起構成領導者七力模型。該模型由于其較強的系統性、持續(xù)性、針對性、通用性，有利于建立和完善領導者能力標準。這一研究探索符合領導科學發(fā)展的內在要求，為領導者和組織的自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高指明了方向，為領導人才的素質測評和能力提升開闊了思路。