我們在進行“核模式”的案例調(diào)研時，總是發(fā)現(xiàn)很多“未老先衰”的中小企業(yè)，這些企業(yè)發(fā)展多年，但是長不大，無法成為行業(yè)領軍企業(yè)，難以擺脫多年來形成的低水平路徑發(fā)展。

比如，早在1996年就成立的歐普照明，至今銷售收入依然停留在20億左右的規(guī)模，而晚于它數(shù)年的雷士照明卻在短短幾年時間即超越歐普，并實現(xiàn)香港上市的“鯉魚跳龍門”。

比如，同樣是做電子商務，慧聰比阿里巴巴早創(chuàng)立了7年，而今，阿里集團相較于慧聰，已經(jīng)遠遠不在一個量級上了。遠望谷，1999年設立，2007年上市，可其年營業(yè)額至今不過2.4億元。

他們?yōu)槭裁礋o法實現(xiàn)持續(xù)成長？戰(zhàn)略、營銷、管理、財務、渠道、人力資源，我們都可以從中找到或此或彼的原因，但歸根結底都是因為缺乏支撐企業(yè)長期發(fā)展的能力內(nèi)核。

缺乏“能力核”

中小企業(yè)不能建立起自己某一方面的核心競爭力，或者暫時建立了某一方面的核心競爭力但卻不能保持，進而也就無法將這種核心競爭力進行自我孵化。

以歐普為例，有分析認為，在歐普的成長道路中，起決定作用的并不是領導者的高瞻遠矚，也不是一開始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個即將崛起的行業(yè)并借助相對薄弱的競爭，順勢完成了自己的原始積累。對于這樣成長起來的企業(yè)，常常不知道自己是怎么起來的，“總結經(jīng)驗、復制經(jīng)驗”也就無從談起，做到一定程度以后便趨向于迷茫，無法進一步擴張。
 
清華 領導力研究中心研究員秦合舫接受認為：“這主要有兩方面原因，第一是企業(yè)只重視業(yè)務的成敗，而不關心或分析成敗的原因，或者說沒有把這種總結進一步提升到可以轉化為組織能力的地步；第二是企業(yè)內(nèi)部沒有一種分享和學習文化，個人之間、部門之間、業(yè)務單元之間過度強調(diào)競爭，甚至互相防范，有益的知識無法在企業(yè)內(nèi)部形成分享、集聚和升華效應，過于強調(diào)績效導向的企業(yè)往往會出現(xiàn)這種情況。”

培育能力核的路徑

那么，對于當下的中小企業(yè)而言，該如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：

第一步，在于尋找在這個行業(yè)成長的核心能力。建立核心能力的關鍵在于，企業(yè)要有善于學習的心態(tài)和機制，從企業(yè)的經(jīng)營實踐進行“復盤”，成功了知道為什么成功，失敗了知道為什么失敗，在不斷總結過往的成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，建立屬于公司獨特的價值觀和方法論。

第二步，將這種核心能力進行標準化的改造，并進行復制。要復制核心能力，首先在于核心能力的管理上能夠做到對內(nèi)的“模塊化”，因為“模塊化”才能夠方便于內(nèi)部的移植和學習，那么新業(yè)務上需要哪些“模塊”，就可以從企業(yè)的“能力庫”中拿出哪些模塊構成對新業(yè)務的支撐。其次在業(yè)務的拓展上，要圍繞核心能力擴展業(yè)務，做適合自己做而且能夠做好的業(yè)務做，而不只是單純的根據(jù)短期的機會利潤來選擇業(yè)務。

第三步，在能力核的支撐之下，配套管理系統(tǒng)改進，推動企業(yè)規(guī)模增長。新業(yè)務的開發(fā)中也往往伴隨著新問題，肯定不是原有的能力體系所能完全覆蓋的，那么在解決新問題的過程中所積累的經(jīng)驗和教訓也要善于反饋回來成為企業(yè)的核心能力的一部分。從而形成核心能力支持業(yè)務拓展，業(yè)務發(fā)展進一步充實核心能力的良性反饋機制。

不可參照大企業(yè)

三星經(jīng)濟研究院中國研究中心首席戰(zhàn)略研究員劉巳洋表示：“企業(yè)的能力核，應該是某個企業(yè)所獨特擁有和傳承的，別的企業(yè)無法快速簡單的復制的能力。它受制于企業(yè)所生存發(fā)展的時代，受制于所在的產(chǎn)業(yè)（當然，多個產(chǎn)業(yè)對比，也有很多共通的地方），且存在于某些職能當中的一些優(yōu)秀能力。”

具體來說，中小企業(yè)的核模式，和大企業(yè)的核模式也有顯著的區(qū)別，中小企業(yè)的能力所不及，不可盲目照搬大企業(yè)的核模式路徑。

第一，中小企業(yè)核模式要聚焦為“單點帶線”，大企業(yè)是“多點帶面”。中小企業(yè)應該固守自己的一個核心能力點，以此從縱向帶動整個企業(yè)的運轉，形成“單點帶線”的效果；而大型企業(yè)由于資源相對充足、系統(tǒng)更為完善，因而其可能擁有多個核心能力點，它可以帶動企業(yè)進行矩陣式的運作，形成“多點帶面”的效果。

第二，中小企業(yè)核模式要追求“深度”，而大企業(yè)是追求“廣度”。正因為中小企業(yè)或許僅僅擁有唯一的一個核心能力點，因而為了鞏固這個核心能力，更應該在“深度”上下功夫；而大企業(yè)如果只固守與某一個能力點，或許難以帶動整個企業(yè)的增長，因而需要在“廣度”上追求多個能力點。

第三，中小企業(yè)的核模式孵化不宜跨行業(yè)，大企業(yè)的核模式宜適度跨行業(yè)。中小企業(yè)常常只能建立起一個核心能力點，因而其孵化應該圍繞著本行業(yè)進行，比如，針對不同的消費群體孵化不同的產(chǎn)品、在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行孵化，這樣孵化核心能力時更不容易走樣；而大企業(yè)往往是因為本行業(yè)已經(jīng)達到了市場飽和狀態(tài)，它需要在其他行業(yè)展開孵化，以促使自己進一步增長，而其在原先行業(yè)高市場份額，也使得其跨行業(yè)孵化時具有更高的抗風險能力。
中旺集團當年借著媒體質疑麥當勞、肯德基等“油炸食品致癌風波”的背景，順勢推出非油炸方便面——五谷道場，并策劃了一場主題為“拒絕油炸，留住健康”的立體式廣告轟炸，將矛頭直指油炸方便面巨頭康師傅、統(tǒng)一等對手。

這種市場創(chuàng)新精神立刻帶來了市場的增長，半年之內(nèi)五谷道場的銷售額即告突破3億元。中旺集團終于從油炸方便面市場撕開了一道口子，并且以“非油炸”的身份切入進去，初步奠定自己的細分市場行業(yè)地位。
在不斷增強的樂觀預期下，董事長王中旺不斷做出“裂變擴張”的決策：8條生產(chǎn)線、32條生產(chǎn)線、48條生產(chǎn)線，而其時五谷道場的前期投資依然還有1.7億元的赤字，這一決策便直接導致了中旺緊繃的資金鏈最終斷裂。

接下來，中旺集團內(nèi)部開始出現(xiàn)資金緊張的局面。在巨大的擴產(chǎn)投資需求下，中旺通過拖欠員工工資、挪用經(jīng)銷商貨款的方式，來緩解資金鏈緊張，雙重打擊了員工與經(jīng)銷商的積極性。不僅如此，五谷道場的廣告投放也同樣被大幅度壓縮，除了中央二臺以外，五谷道場其他廣告全部停掉。
經(jīng)過如此一系列的變故，五谷道場的銷量直線萎縮，中旺集團擴大產(chǎn)能就變得沒有任何意義了。由此可見，中旺在創(chuàng)新中找到了自己的“能力核”，但是在裂變過程中，系統(tǒng)運作能力沒能跟上，裂變最終導致了企業(yè)的覆沒。