業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(Business Leadership Model，簡稱“BLM”)是一個完整的、集合IBM百年經(jīng)營智慧結(jié)晶的戰(zhàn)略執(zhí)行力方法論。這個模型被華為公司不惜以3000萬重金引入，并結(jié)合公司實際情況做了定制化的調(diào)整。該模型幫助華為公司在每一個重要轉(zhuǎn)折點都做出了正確的抉擇，并逐步強化了自身的核心競爭力和差異化優(yōu)勢，成就了今天的華為。

第一把鑰匙：感受到差距

而現(xiàn)在來看這些野心基本上都是可能實現(xiàn)的。

任正非說：華為最危險的時候，不是外部打壓，而是華為的管理干部小富即安、驕傲自滿、不愿意去努力奮斗了。說的就是這個意思。所以BLM模型的第一把鑰匙要求企業(yè)的管理層要有危機感、有饑餓感、并且野心勃勃！而且我個人認為這是整個BLM模型中最重要和最關(guān)鍵的一把鑰匙！

領(lǐng)先的戰(zhàn)略就是在保持初心的前提下，永遠站在客戶和市場的角度，不斷反思“我們今天已經(jīng)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)設(shè)計，它的基本假設(shè)是不是發(fā)生了改變？”基本假設(shè)的具體問題可能是“目標(biāo)客戶發(fā)生變化沒有？客戶偏好發(fā)生變化沒有？企業(yè)的利潤驅(qū)動因素發(fā)生變化沒有？”領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的是敢于跳出來看自己，敢于否定自己、敢于否定過去的成功模式，抗拒自己的“習(xí)以為常”。這個事情不容易做到，要做到不忘初心，不斷洞察市場，永遠保持反思和創(chuàng)新，才算是拿到第二把鑰匙。

戰(zhàn)略解碼就是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。戰(zhàn)略解碼也是將公司戰(zhàn)略重點進行清晰地描述，并轉(zhuǎn)化為具體行動的過程，是“化戰(zhàn)略為行動”的有效工具。戰(zhàn)略解碼同時還是一種工作方法，通過集成高管團隊的智慧，采用管理層集體研討的形式，對公司的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措達成共識，以員工能夠理解的形式清晰地描述出來，同時制定出相應(yīng)的具體行動計劃，然后逐層分解責(zé)任到人，并在后面的執(zhí)行過程中反復(fù)對照、質(zhì)詢和提升的過程。

高效執(zhí)行的核心就是在執(zhí)行過程中克服兩個慣性。

第一個慣性，資源投放的慣性?！皥?zhí)行”的困難首先體現(xiàn)在對關(guān)鍵優(yōu)先事項的資源聚集上，我們知道現(xiàn)在企業(yè)里的多數(shù)資源大多放在對當(dāng)前貢獻最大的成熟業(yè)務(wù)上，資源投放慣性最直接的表現(xiàn)就是：哪個業(yè)務(wù)規(guī)模大，哪里的資源就放得多。但實際上，企業(yè)最需要全力以赴、全神貫注的地方恰恰是不斷聚焦的戰(zhàn)略主航道。只有朝著自己選擇的主航道全力以赴，不斷沖鋒，才能獲得成功。

第二個慣性，管理機制與文化的慣性。體現(xiàn)在組織管理機制和文化資產(chǎn)的積累，不論是組織責(zé)、權(quán)、利的分配，還是組織人才的特點特征，以及沉淀下來的文化氛圍，這些都因為長期的積累而形成難以管理的慣性。這些慣性在企業(yè)高速成長期時都是助力，但一旦到轉(zhuǎn)型時，很多就成為阻力，所以“力出一孔，利出一孔”非常重要。

第一個是對領(lǐng)導(dǎo)力的考驗

識別差距的時候選擇跟誰比；決定戰(zhàn)略的時候有多強的自我批判；執(zhí)行時選擇是向慣性屈服、讓大家都舒服，還是敢于面對矛盾和沖突、對利益格局進行調(diào)整改變、讓組織保持靈活和機敏。

第二個是對價值觀的考驗

組織在發(fā)展和變革中的凝聚力有多強，就像高速奔跑的列車，車廂的聯(lián)結(jié)如果不牢，就會一個個飛掉；或者為了車廂保持完整，就選擇停在原處——這兩種情況，都是在價值觀上出了問題。

只有匹配市場并且強有力的領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀才能把四把鑰匙順暢的整合起來。