2010年8月2日，吉利集團與福特汽車正式完成沃爾沃轎車公司的交割手續(xù)。并購交易成功后的吉利集團成為中國第一家跨國汽車企業(yè)。李書福表示：“吉利仍將是吉利，它與沃爾沃不能搞在一起，要分開。”在福特放手沃爾沃時，并沒有給沃爾沃留下任何實質(zhì)性的管理人才，而管理團隊與產(chǎn)品定位問題將會是吉利-沃爾沃未來路上的兩大絆腳石。面對越來越多的海外擴張機會，中國企業(yè)應該如何把握?怎么買?如何用?這些都是問題。

　　國內(nèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)進入國外市場道路曲折，而有這種棘手感覺的并非只有中國公司。縱觀全球，兼并購交易往往難以實現(xiàn)預期的價值。對缺乏兼并購經(jīng)驗的公司而言，風險更大。貝恩公司對全球750家公司開展的一項調(diào)研表明，超過半數(shù)(55%)的收購方股價在交易宣布1年后未能超出市場平均水平。

　　但是，一些經(jīng)驗老道的公司卻能得心應手。我們發(fā)現(xiàn)，這些公司往往不急于出手，而是在放眼海外市場之前，先在國內(nèi)公司身上小試牛刀，在積累經(jīng)驗的同時增強自己的信心。成功的收購公司會在提出收購要約之前就對目標公司的增長情況進行長達數(shù)年的觀察：他們看重的是如何令并購交易為雙方帶來最大的協(xié)同效應。他們知道，要取得出色的業(yè)績就必須吸引和挽留最優(yōu)秀的人才。 中國化工(ChemChina)遵循這一路徑而成為了內(nèi)地首屈一指的化工集團。在自行或通過子公司藍星開展了100多次國內(nèi)收購后，中國化工才把目光投向了三家大規(guī)模的國外公司——法國的安迪蘇(Adisseo)、羅地亞(Rhodia)以及澳大利亞的凱諾斯(Qenos)。這些交易幫助中國化工登上了國際舞臺，獲得了成為國際性公司不可或缺的技術、管理技能、資本和市場。隨著中國企業(yè)不斷加快海外擴張的腳步，他們需要迅速學習一些重要的經(jīng)驗教訓，以便復制中國化工的成功經(jīng)驗。

　　法則1 了解最適合公司的方法

　　首先，不要認為傳統(tǒng)的兼并購是企業(yè)唯一的選擇。盡管兼并購是一項重要的增長戰(zhàn)略，但公司也可以通過建立合作伙伴關系或組建合資企業(yè)打開通向國外市場的大門。

　　公司面臨的挑戰(zhàn)在于明確為什么需要合作伙伴、什么是彼此“雙贏”的合作方案，以及如何解決文化差異。我們不妨以海爾這家全球領先的白色家電制造商為例。海爾憑借與通用電氣等美國同行的合作伙伴關系，不斷學習聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品的運作模式。另一方面，海爾也通過自己的分銷合作商，為合作伙伴進入中國市場提供了便利。由此，雙方實現(xiàn)了互惠互利。

　　法則2 了解為什么要收購

　　了解競爭基礎，進而制定投資主題。 為避免損失慘重的后果，最佳的方法之一便是明確為什么收購某家公司能提升自身的價值。即使是在經(jīng)濟繁榮時期，許多公司并不清楚確定投資主題的重要意義。通過對成功收購方的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)約有八成的成功交易是基于清晰的投資主題。而在失敗的交易中，事先確定投資主題的比重僅為四成。收購方往往不清楚提升價值的最佳機會，也不了解哪里暗藏風險。

　　在金融風暴橫掃中國以外的地區(qū)時，實時調(diào)整對潛在目標公司的估價顯得尤為重要。許多公司在經(jīng)濟衰退期股價遭受重挫，收購這類公司的成本變得相對較低。但有些公司也許只值那個價，正如俗話說的一分錢一分貨。

　　此外，公司還應根據(jù)不斷變化的市場調(diào)整潛在的收購目標。在未來的商業(yè)環(huán)境中，監(jiān)管可能更為嚴格，杠桿化會減弱，而風險規(guī)避更加普遍。曾為企業(yè)創(chuàng)造輝煌的商業(yè)模式可能不再百試百靈，一度領軍市場的企業(yè)也有可能一蹶不振。但企業(yè)也許仍然希望收購那些有望在不同的市場環(huán)境下取得成功的目標公司。

　　法則3 了解應該達成哪些交易

　　企業(yè)在發(fā)現(xiàn)多個潛收購目標并最終鎖定一到兩家公司的過程中，需要遵循一定的準則。有些企業(yè)在目標公司待價而沽時便匆忙出手，相比之下，經(jīng)驗老道的交易行家則清楚自己的競爭基礎，不斷思考應該尋求的交易類型。他們的兼并購團隊制定了重要的并購目標清單，確定針對各家目標公司不同的投資主題，并維護與每家公司的關系。這一方法有助于公司迅速達成并購交易。由于清楚地知道自已想要通過并購實現(xiàn)的目標，這些公司往往愿意支付較高的價格或者能比競爭對手更快地出手。中國三家大型商業(yè)銀行——工商銀行、中國銀行和建設銀行都制定了潛在收購目標清單。這些目標都與政府針對東南亞、非洲和澳大利亞等地的戰(zhàn)略重點相掛鉤。在這些地區(qū)，中國公司的貿(mào)易活動與日俱增，甚至已開始進行如獲取自然資源等資產(chǎn)收購。

　　在交易交割前，成功的收購方會不遺余力地開展盡職調(diào)查。在跨境交易中，嚴格的盡職調(diào)查能幫助企業(yè)在進行收購或投入更多精力前及時發(fā)現(xiàn)問題，因而顯得尤為重要。盡職調(diào)查應從監(jiān)管或政治問題等潛在阻礙入手。為形成內(nèi)行的觀點，公司可利用現(xiàn)有網(wǎng)絡或客戶資源，調(diào)派先遣團隊對目標公司進行“從頭到腳”的徹底審查。

　　法則4 了解需首先整合的領域

　　確定整合領域的優(yōu)先級，迅速把握關鍵價值來源。我們的調(diào)查表明，跨境并購的成功概率與境內(nèi)交易相當，但整合工作卻往往更加復雜。企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，如根據(jù)各地區(qū)的實際情況度身定制整合主題，快速解決實際和感知的文化差異，兼顧地域上分散的運營設施和利益相關方，以及應對可能令整合工作偏離正軌的法律和監(jiān)管要求。

　　為了提高成功概率，收購方必須明確最重要的協(xié)同效應來源并確定其優(yōu)先級;確保整合流程不會過于復雜;迅速決策以避免延誤關鍵節(jié)點的完成進度;在整合過程中展現(xiàn)強大的領導力。

　　了解交易的目的是擴大“業(yè)務范圍”還是提升“業(yè)務規(guī)模”至關重要。關乎業(yè)務范圍與業(yè)務規(guī)模的兩種交易所要求的整合方法不同，前者的目標是獲取被收購公司的一些能力并整合最關鍵的領域，而后者則是將兩家業(yè)務相似的公司疊加在一起實現(xiàn)最大效率。

　　在涉及人員問題時，整合工作耗費了公司員工太多的精力或歷時冗長，常會分散管理人員對核心業(yè)務的關注度，拖累經(jīng)營業(yè)績。我們的經(jīng)驗法則是，組織內(nèi)部至少90%的精力應停留在基本業(yè)務上。企業(yè)需為員工設定清晰的目標并給予激勵，保證業(yè)務的順暢運轉(zhuǎn)。

　　法則5 了解交易偏離目標時該如何行動

　　建立預警機制，迅速采取行動。沒有一筆交易的開展能與原定計劃保持一致。并購高手會預計到可能的挫折。他們建立預警機制來發(fā)現(xiàn)問題，并在問題出現(xiàn)時盡快解決。這些公司能把不可避免的小狀況和那些預示著嚴重問題的障礙區(qū)分開來。這時，客觀的制度將發(fā)揮重要的作用：收購方必須坦然面對、承認錯誤、采取決定性的舉措，將交易引回正軌。否則，失敗將無可避免。

　　梁靄中是貝恩公司合伙人、大中華區(qū)兼并收購業(yè)務主管;朱永磊是貝恩公司合伙人、大中華區(qū)兼并收購業(yè)務領導成員之一。