流程梳理環(huán)節(jié)有兩個關(guān)鍵要素，一是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板;二是讓流程責(zé)任人成 為責(zé)任中心，保證后續(xù)流程梳理優(yōu)化工作按時按質(zhì)完成。

　　流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板的建立，首先要考慮企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規(guī)章制度的統(tǒng)一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習(xí)慣等;其次，要區(qū)分不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業(yè)務(wù)以WBS格式梳理，強(qiáng)調(diào)運作節(jié)拍的流程要加上時間軸等，使復(fù)雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡潔間取得平衡，流程管理強(qiáng)調(diào)“例外管理例行化”，即在運營過程中遇到的一些例外，需不斷地將例外分類，尋找例外的原因，進(jìn)一步細(xì)化流程或?qū)⒔?jīng)驗規(guī)范到手冊、模板當(dāng)中。隨著例外的增加，帶來流程分支的增加，不能因為追求流程圖的簡潔而忽略這些經(jīng)驗的積累，可在流程文件描述模板中引入Checklist等小工具解決以上問題。

　　流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤都可能導(dǎo)致后期工作大量的返工，因此在模板發(fā)布應(yīng)用前最好選擇示例流程進(jìn)行檢驗，同時能更直觀地對流程編制人員進(jìn)行學(xué)習(xí) 。

　　流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不能讓流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。如何讓流程責(zé)任人切實履責(zé)，首先應(yīng)明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體職責(zé)，并和流程責(zé)任人一起制定流程梳理優(yōu)化的工作計劃，根據(jù)需要簽訂相關(guān)目標(biāo)承諾函，以避免流程責(zé)任人由于其他業(yè)務(wù)工作而將流程建設(shè)優(yōu)先級置后;其次建立流程責(zé)任人的定期匯報及流程講評機(jī)制，讓流程責(zé)任人向企業(yè)高層匯報流程梳理優(yōu)化成果以及階段改進(jìn)目標(biāo)，以推動流程責(zé)任人的切實投入;最后，以流程責(zé)任人為責(zé)任中心成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)組進(jìn)行流程的梳理，咨詢公司或流程管理部門需擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)學(xué)習(xí) 和項目管理角色，通過項目計劃跟進(jìn)、進(jìn)展通報和專業(yè)輔導(dǎo)等，保障項目的順利推進(jìn)。

　　目標(biāo)導(dǎo)向的流程優(yōu)化

　　一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，切忌漫無目的的優(yōu)化;另一方面，流程各方參與者對問題和優(yōu)化方案共識的形成是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導(dǎo)和推進(jìn)流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點、有效地組織溝通會議推動共識的達(dá)成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)，陷入泥潭。

　　首先，將流程優(yōu)化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步細(xì)化：第一步，通過對現(xiàn)狀問題調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，包括支撐流程運作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程優(yōu)化的目標(biāo)、流程運作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人間形成共識;第二步，進(jìn)入具體流程的優(yōu)化，基于可運作的現(xiàn)實以及可改進(jìn)的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運作部門間形成共識;第三步，流程表單模板的優(yōu)化、大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優(yōu)化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進(jìn)上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效地控制流程優(yōu)化項目的風(fēng)險。

　　在流程優(yōu)化的整個過程，需要組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進(jìn)行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責(zé)不清晰、哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準(zhǔn)備多個備選方案和優(yōu)劣分析;其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關(guān)方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭執(zhí)不下的時候能有決策者以確定最終方案;再次，在會議的過程中往往業(yè)務(wù)部門會因一個問題牽引出其他的業(yè)務(wù)問題而討論，因此必須有效地引導(dǎo)和組織，避免會議主題偏離;最后，并沒有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)并得到各方共識的優(yōu)化方案，就達(dá)成流程優(yōu)化討論會議的目標(biāo)。

　　 作者系 AMT 咨詢上海公司董事、咨詢高級經(jīng)理