雖然說它們之間的準確數(shù)量關系幾乎從來都是未知的，四個變量的值都需要估算?？墒?，他們之間的這種相互關聯(lián)、此消彼長的關系確實是存在的。如果CIO改變其中某個自變量的值，則至少其中的一個需要改變。如當P（目標）、C（預算）不變的話，則當需要擴大項目范圍的時候，就必須盡量縮短項目的時間，否則的話，項目成本肯定會超支。

　　那么我們CIO在管理信息化項目的時候，可以從這個公式里得到什么樣的啟示呢？

　　在既定的項目成本范圍內(nèi)，時間、目標、項目范圍要達到一個均衡

　　從以上這個公司，CIO可以知道，一個信息化項目的成本往往是由項目時間、項目所需要達到的目標、以及項目的范圍所確定的。根據(jù)有關專家的分析，這其中的比例大致為2：3：4。這就給CIO進行成本預算與控制提供了一個參考模型。

　　為此，筆者認為，CIO在管理信息化項目之前必須要有一個大概的成本預算。否則的話，就無法計劃 項目預計可以實現(xiàn)的目標或者對于項目的范圍做一個控制。如筆者在實施ERP項目的時候，往往筆者在項目立項的時候，就會跟企業(yè)的一把手們商量這個項目成本的問題。看看企業(yè)能夠為這個項目大致掏出多少錢。這個項目預計成本確定了之后，筆者再考慮要把企業(yè)的那些業(yè)務納入到ERP系統(tǒng)的管理中、ERP項目的時間計劃 以及預計要達到的目標等等。現(xiàn)在不少的ERP系統(tǒng)都是按模塊來出售與實施，所以，只需要項目成本確定之后，則項目的范圍就比較好定義。根據(jù)部門的重要性與業(yè)務是否關鍵等因素，結(jié)合企業(yè)愿意為此支出的成本，就可以比較輕松的規(guī)范ERP項目所管轄的范圍。同時，項目的目標、項目時間又跟項目的范圍直接掛鉤。所以，只需要把項目的成本預先定義下來，那么，反過來就可以預計ERP項目具體的范圍、所需要的時間以及預計需要達到的目標等等。

　　其實，不僅CIO在管理ERP項目的時候，可以如此做。在管理任何一個信息化項目的時候，這一招也是行的通的。雖然說，計劃往往沒有變化快。但是，要是沒有這些計劃，那么信息化項目將會失控。根據(jù)比較的了解，不少諸如ERP這些信息化項目，最后項目成本翻倍、不能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成等等，很大一部分原因就是沒有事先做好這個預計。如此，在后期項目管理中，也就無法進行追蹤。

　　新增項目人員不一定可以縮短項目時間

　　信息化項目管理跟普通的造房子不同。有時候房子眼看不能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成，那么只需要多增加一些工人，則可能會提高房子的進度。但是，信息化項目則是不同。從以上這個公式可以看出，但人力增加（費用預算）時，在其他因素不變的情況下，項目的時間有可能會更加的長。這主要是有兩個方面的原因所造成的。

　　一是當為一個正在實施的信息化項目增加新鮮血液時，CIO往往要為此進行一些額外的學習 。在必要的情況下，CIO可能還需要暫時停止項目的進度，以讓這些新加入的成員可以跟上項目團隊的步伐。如有一家企業(yè)在實施ERP項目的時候，剛開始沒有讓稽核部門參加。可是在項目實施到一半的時候，才發(fā)現(xiàn)沒有稽核部門參加，工作進行不下去了。因為無論是流程的優(yōu)化、還是編碼的制定，都必須有稽核部門來主導。為此，后來不得不把稽核部門也納入到ERP項目團隊中來。對于這些新參加的人員，企業(yè)CIO與ERP實施顧問還不得不抽出兩天時間向他們進行系統(tǒng)理念的學習 以及任務的說明等等?？梢?，當項目滯后的情況下，CIO如想要通過增加人員來達到縮短項目時間的目的，往往是不可行的。

　　二是加班不一定可以取到預計的效果。有些CIO喜歡通過加班的形式來趕項目進度。如筆者的一個朋友，也是在一家企業(yè)中作信息部分負責人。他們企業(yè)在實施ERP項目的時候，就是靠加班加點來完成的。如系統(tǒng)的學習 、數(shù)據(jù)導入、流程調(diào)整等工作都是在晚上或者周末加班完成?？墒牵罱K在跟他交流心得的時候，筆者發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)的ERP項目實施周期也花了近11個月的時間。而其他同等規(guī)模的企業(yè)，也只需要六個月到一年的時間。雖然說不同企業(yè)有各自的“國情”，相互不能夠單純的比較。但是，這至少說明加班加點來搞信息化項目的時候，往往不能夠有效的縮短信息化項目所需要的時間。這主要是因為加班會造成員工心理疲勞，會無形中增加項目的阻力。而這些因素又會造成員工的工作效率低下，等等。如此下去的話，就形成了一個惡性的循壞。

所以筆者平時在計劃 信息化項目的時候，往往不會占用員工上下班時間。否則的話，可能會取得適得其反的效果。
　　總之，筆者認為，臨陣抱佛腳，在項目中間計劃 新員工或者試圖通過加班加點達到縮短項目周期的目的，往往是不可行的。若CIO真的如此做的話，不但不會縮短項目所需要的時間，而且可能還會增加額外的成本與風險，如容易導致項目團隊的整體抵抗等等。所以筆者認為，這是得不償失的。作為一個稱職的CIO，應該在事先就計劃 好相關的人員與項目所需要的時間。而不能夠通過臨時抽調(diào)人員來趕項目進度。

　　范圍增加所帶來的擴大效應

　　從上面這個公式中我們可以看出，項目范圍前面的系數(shù)最大。也就是說，若只是增加了一個比較小的作業(yè)或者流程，那么其對于成本的影響，也要比其他因素來的大。這就是范圍增加所給信息化項目成本帶來的擴大效應。
　　如在實施ERP項目的時候，如果企業(yè)需要臨時增加一個質(zhì)量模塊的功能，那么意味著什么呢？
　　一是需要給質(zhì)量部門相關人員重新學習 編碼規(guī)則。并且在有必要的情況下，要根據(jù)質(zhì)量部門員工的意見重新定義編碼規(guī)則。而且，最糟的是，可能已經(jīng)定義好了的產(chǎn)品編碼又需要重新編譯，并且導入到ERP系統(tǒng)中去。這些都是額外增加的重復勞動。

　　二是需要重新配置相關的模塊。我們都知道，任何一個信息化系統(tǒng)都是一環(huán)套一環(huán)的。如果在中間加入一個模塊的話，就需要對相鄰的模塊進行調(diào)整。而這個系統(tǒng)初始化工作本來是可以一次性完成的。現(xiàn)在額外的調(diào)整工作就可能會耽誤項目的進度。

　　三是進行流程調(diào)整，也需要花費時間。如果企業(yè)在項目后期才決定上質(zhì)量模塊的話，則企業(yè)就需要另外抽一個時間段來對流程進行優(yōu)化。而為了適應質(zhì)量部門的流程，就可能對其他部門的流程也進行一定程度的調(diào)整。并且，這個流程調(diào)整往往需要全體項目成員參加。這無疑就會額外增加項目的成本。最重要的是，項目小組不得不暫時調(diào)整項目計劃，以全身心的投入到這個流程調(diào)整上來。

　　所以，在信息化項目管理的過程中，額外的增加項目的范圍是個大忌。而因為增加項目的范圍，對于外部項目實施公司或者軟件公司來說，是好事情，意味著可以增加項目的金額。故外部實施顧問往往是不會阻止企業(yè)的，有時候，反而會推波助瀾。但是，作為企業(yè)CIO來說，一定要注意這一層利害關系。

　　筆者在實施信息化項目的時候，若碰到企業(yè)增加項目范圍的話，就首先會判斷這個范圍增加是否會對項目的正常進度產(chǎn)生影響；并且預計可能會增加哪些額外的工作量與重復勞動。然后再根據(jù)實際情況，判斷是現(xiàn)在就對范圍進行調(diào)整還是把它當作二期項目來做。通常情況下，筆者都會把用戶新增加的需求放到項目的二期去實現(xiàn)。除非這個新增加的需求對于現(xiàn)有項目的影響是微乎其微的，也就是說，只是帶帶進去的。

　　這個關于項目預算、目標、時間、范圍的公式是項目管理學中最經(jīng)典的公式之一?？梢?，CIO要做好信息化項目的管理，其也有必要去學學項目管理的知識。這對于CIO管理企業(yè)的信息化項目具有非常大的幫助。希望以上筆者的這些心得，可以幫助CIO更好的管理項目預算、目標、時間、范圍這四個項目的基本要素；幫助企業(yè)更快更省更順利部署信息化項目，作出自己的貢獻。