德國將軍Carl von Clausewitz的名言說：“沒有計劃會在與敵人的第一次交鋒中獲勝”。雖說你的遠(yuǎn)程團隊不是敵人，但理論是一樣的：有計劃并不意味著人們會使用這一計劃。結(jié)果是你認(rèn)為他們會使用，或者是你不必不斷地調(diào)整和適應(yīng)。

一天晚上我在與一群項目經(jīng)理們談?wù)撍麄兊倪h(yuǎn)程團隊，突然想起一個關(guān)于團隊溝通的計劃。他們大聲說：“你們必須有一個過程！”項目經(jīng)理們本身就是一個很大的過程。我問他們中多少人有一個真正的、正式的和書面的團隊溝通計劃。他們大多數(shù)人舉起了手。我會慈悲地假設(shè)他們都不好意思決絕承認(rèn)他們沒有計劃。

然后我問他們中有多少人覺得他們堅持了這一計劃，請將手放下。然后我問他們的計劃中有多少是和創(chuàng)造計劃時一樣的。最后只剩下一兩只手還舉著。溝通計劃就像普魯士的防御策略一樣是一項嚴(yán)峻和現(xiàn)實的工作。

鑒于這次討論，我們想了一個能讓團隊溝通計劃落實并能夠在現(xiàn)實中存活的準(zhǔn)則：

讓團隊成員一起制定計劃并且執(zhí)行它。 自上而下的計劃注定要失敗。讓團隊成員說出對他們來說什么是最重要的，獲得他們的承諾是建立信任的關(guān)鍵，并確保覆蓋到真正重要的東西。很好的一個例子就是響應(yīng)時間。說“12小時內(nèi)返回所有信息”是一回事，“當(dāng)你留言時，確定出優(yōu)先事項，這樣人們可以優(yōu)先處理優(yōu)先事項”卻是另一回事。在任何計劃中重要的事情先處理都是一件好事。

將它張貼到大家都能看到并且可以不斷參考的地方。 溝通計劃需要適當(dāng)?shù)慕⒉⑶野l(fā)布，但仍然需要你以一個團隊的方式執(zhí)行它。如果人們利用好了，團隊就會獲得成功。如果它在某一事例中失敗了，問問團隊成員為什么會失敗并且明確這是一次性的問題還是存在更大的問題。

如果人們沒有在使用這個計劃，找出原因。 現(xiàn)在，一個計劃在一個具體的例子中失敗有諸多原因?？赡苋藗兎中牧耍浕卮鹉且粏栴}了。也許他們在外地，忘記告知他們的狀態(tài)了。也許那個分享系統(tǒng)令人感到很痛苦，他們不知道如何使用。如果是“人”的問題，立刻對他們進行指導(dǎo)。如果是系統(tǒng)或設(shè)備的問題，盡快修好它并向團隊展現(xiàn)你對成功的承諾。強制執(zhí)行適得其反的規(guī)則或者無視物理定律可能會破換團隊士氣?；蛟S需要調(diào)整的是團隊計劃而不是人。

當(dāng)選擇一項技術(shù)的時候，要記住結(jié)果。 技術(shù)對于遠(yuǎn)程團隊來說很重要，但前提是它能幫助工作很好地完成。當(dāng)你決定使用什么樣的工作開展你的計劃時，要以需要做的工作為開始。“我們需要快速訪問到該文件的最新版本，那么就用分享文件”是一個好主意。“我們有一個新的文件分享系統(tǒng)，那么就要學(xué)習(xí)如何使用”是同樣的想法，但對于IT以外的人來說就像是廢話。如果一個工具不能幫助工作完成，找到不起作用的原因。是它沒有起作用嗎？因為有技術(shù)原因人們才沒有使用它嗎？他們需要更多的訓(xùn)練嗎或者是你必須強制規(guī)則執(zhí)行嗎？

修改政策。 整個團隊?wèi)?yīng)該定期討論什么起作用了，什么需要調(diào)整、修改或者取消。頻率主要取決于計劃是否起作用，但至少一年要討論一次。技術(shù)在變化、團隊成員在變化、工作要求也在變化，計劃應(yīng)該滿足手頭工作的需要，而不是相反。

克勞塞維茨（Clausewitz）的口袋里可能并沒有一個藍莓或谷歌文件要處理，但我不確定這會不會改變他的態(tài)度。就像普魯士的防御策略，只要大家開始認(rèn)真工作了溝通計劃才會真正的起作用。