（一）如果高層管理者能夠加強(qiáng)沖突管理，TMT績(jī)效將到提高。認(rèn)知性沖突允許多種觀點(diǎn)并存，能夠避免做出冒險(xiǎn)的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考(Cosier;Datton,1990)，當(dāng)TMT成員把重點(diǎn)放在任務(wù)上，個(gè)人之間很少有緊張關(guān)系，且成員均能十分坦誠(chéng)地發(fā)表自己獨(dú)立的見(jiàn)解，這種沖突有利于TMT的凝聚力業(yè)績(jī)的提高。另一方面,那種嚴(yán)格以個(gè)人利益至上為原則，針對(duì)對(duì)方人格、情感等方面的情感沖突往往會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張感，降低組織績(jī)效。精明的高層管理者必須學(xué)會(huì)引導(dǎo)認(rèn)知性沖突，控制情感性沖突的蔓延，努力使由認(rèn)知性沖突可能引發(fā)的收益增加幅度大于由情感性沖突可能造成的收益減少幅度，從而凈收益為正值。

　　（二）情感性沖突對(duì)TMT績(jī)效的影響是通過(guò)TMT凝聚力發(fā)生作用的。愛(ài)默生(1994)指出，情感性沖突會(huì)降低決策的質(zhì)量，TMT成員之間不易達(dá)成共識(shí)，影響了他們之間的感情。詹恩(1994)在對(duì)88家團(tuán)隊(duì)分析調(diào)查之后，也發(fā)現(xiàn)情感性沖突降低了TMT績(jī)效的結(jié)論。另外，派德(1996)則進(jìn)一步指出情感性沖突會(huì)影響TMT業(yè)績(jī)的原因在于“由情感沖突引起的敵意會(huì)使一些成員對(duì)另一些成員的提議產(chǎn)生抵制心理，即使這些提議是以任務(wù)為導(dǎo)向的”。所以，情感性沖突對(duì)TMT的決策制定具有破壞性影響，進(jìn)而導(dǎo)致了組織績(jī)效的下降。我們認(rèn)為，這種結(jié)果的形成是通過(guò)由情感性沖突增多而導(dǎo)致TMT凝聚力不斷下降造成的。跳躍“TMT凝聚力”這一中間變量的分析思路必然會(huì)掩蓋沖突的作用機(jī)理，并且極易導(dǎo)致實(shí)踐中簡(jiǎn)單地因否定沖突而可能造成的“集體思維（Groupthinking）”而不是“團(tuán)隊(duì)思維（teamthinking）”的做法。

　　（三）在特定條件下，認(rèn)知性沖突有可能轉(zhuǎn)化為情感性沖突。從認(rèn)知性沖突演變?yōu)榍楦行詻_突的過(guò)程與價(jià)值觀差異(Jehn,1994)、與開(kāi)放式互動(dòng)模式不足有關(guān)聯(lián)。價(jià)值觀不同的TMT成員可能在信仰、結(jié)構(gòu)、理解力和重點(diǎn)方面都十分迥異，所以，哪怕是對(duì)于同一問(wèn)題提出的不同解決方案，他們均不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解。同樣，懷疑彼此動(dòng)機(jī)，互不信任的TMT成員在面對(duì)不同意見(jiàn)時(shí)，也不能很好的處理，在這種狀況不斷惡化的條件下，認(rèn)知性沖突就轉(zhuǎn)變成了情感性沖突，并且，TMT的凝聚力也開(kāi)始驟降。相反，在充滿凝聚力的高層管理團(tuán)隊(duì)中很少會(huì)大量的懷疑和不信任，因此，能更加容忍異議和不同的見(jiàn)解，容忍認(rèn)知性沖突的存在。事實(shí)上，熟識(shí)和歸屬感能夠促進(jìn)彼此互動(dòng)，增加信任感，這會(huì)導(dǎo)致更加開(kāi)放、合作的團(tuán)隊(duì)氛圍，也就很少可能讓認(rèn)知性沖突轉(zhuǎn)變成情感性沖突。許多情感性沖突都是由于對(duì)認(rèn)知性沖突的誤解而引起的憤怒所導(dǎo)致的（Brehmer,1976;Pelled,1996）。懷疑和不信任會(huì)破壞認(rèn)知性沖突，因?yàn)橛纱艘l(fā)的人身攻擊會(huì)使許多重要問(wèn)題不能進(jìn)行正確的分析(Baron,1988)。另一方面，高層管理團(tuán)隊(duì)成員間競(jìng)爭(zhēng)性增加的結(jié)果又在不斷加深相互懷疑和互不信任的程度，從而，減少了開(kāi)放和互動(dòng)的程度，國(guó)內(nèi)近來(lái)出現(xiàn)的高層管理者“集體跳槽”現(xiàn)象就是明顯的例證。

　　（四）從本質(zhì)上說(shuō)，高層管理團(tuán)隊(duì)凝聚力是一種向心力。有凝聚力的TMT趨向于把滿足個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來(lái)（Katz;Kahn,1978）。而且，凝聚力很強(qiáng)的TMT能夠分享共同的價(jià)值觀，促進(jìn)了合作和交流（Jehn,1994;Smithetal.,1994）。結(jié)果，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)規(guī)范和運(yùn)作上將會(huì)達(dá)成更深的信任和共識(shí)（Nemeth;Staw,1989）。富有凝聚力的TMT成員之間雖然也有分歧，但很少摻入個(gè)人情感因素，互相時(shí)有批評(píng)，但往往不會(huì)持有猜疑的態(tài)度。有凝聚力的TMT能更加有效的對(duì)待沖突問(wèn)題，因?yàn)?，在這樣的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，認(rèn)知性沖突演變?yōu)榍楦行詻_突的可能性很小。高層管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力越高，越加有利于組織高績(jī)效。

　　（五）TMT的凝聚力影響著企業(yè)成長(zhǎng)的質(zhì)量。如果我們把“企業(yè)成長(zhǎng)”定義為：通過(guò)創(chuàng)新、變革和強(qiáng)化管理手段積蓄、整合并促使資源增值進(jìn)而追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程（張玉利，2002）。那么，從動(dòng)態(tài)的角度分析，企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)在于不斷地克服組織變革的成長(zhǎng)性障礙，特別是成長(zhǎng)過(guò)程中的多個(gè)“拐點(diǎn)”①。多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)往往采取的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的模式，而且，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的拓展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員也可能悄然發(fā)生變化，一方面，創(chuàng)業(yè)元老可能會(huì)部分地離開(kāi)原先的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，另一方面，新的高層管理團(tuán)隊(duì)成員又會(huì)不斷地加盟進(jìn)來(lái)。在此過(guò)程中，從新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)演變到后來(lái)的高層管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)影響到TMT的創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度，而這種創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度正是跨越企業(yè)成長(zhǎng)拐點(diǎn)不可或缺的，也正是這種TMT的創(chuàng)業(yè)強(qiáng)度保證了企業(yè)成長(zhǎng)的質(zhì)量。其原因在于高層管理團(tuán)隊(duì)成員的每一次變化都會(huì)在一定程度上通過(guò)沖突影響到TMT凝聚力。如果高層管理團(tuán)隊(duì)成員的變化帶來(lái)的是TMT凝聚力的提高，則有助于企業(yè)成長(zhǎng)質(zhì)量的提高，但是，如果高層管理團(tuán)隊(duì)成員的變化帶來(lái)的是TMT凝聚力的降低，則將制約企業(yè)成長(zhǎng)的可能性甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向滅亡。