最近剛剛在北京結(jié)束的財(cái)富論壇上，世界級(jí)名牌企業(yè)如日本索尼的總裁，美國(guó)沃爾瑪?shù)目偛?，通用汽車的總裁，德?guó)寶馬的總裁，韓國(guó)三星電子總裁等，都在不同的場(chǎng)合對(duì)亞洲特別是中國(guó)新興企業(yè)的科技創(chuàng)新能力表現(xiàn)出高度的希望和樂(lè)觀，認(rèn)為當(dāng)今世界的前途在創(chuàng)新，而亞洲獨(dú)特的技術(shù)和創(chuàng)新能力，特別是中國(guó)企業(yè)表現(xiàn)出巨大的潛力，將會(huì)加速把世界從工業(yè)時(shí)代帶入信息時(shí)代。但遺憾的是，會(huì)上沒(méi)有人能夠深入地討論，為什么在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)甚至印度，眾多的高科技企業(yè)規(guī)模不斷壯大，很快步入世界級(jí)企業(yè)(比如印度的infosys)，而許多中國(guó)的創(chuàng)新企業(yè)僅僅是曇花一現(xiàn)，剛過(guò)初級(jí)階段就夭折了？ 

    有人講，造成以上現(xiàn)象的根本原因在于中國(guó)企業(yè)人才的貧乏。優(yōu)秀人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功之本，但實(shí)際上，眾多的中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)和中小型創(chuàng)新企業(yè)并不像想象中那樣缺乏人才。在北京中關(guān)村一帶，據(jù)說(shuō)就有50多萬(wàn)受過(guò)高等教育的IT大軍。在北京、上海等主要城市，流動(dòng)著大批在海外接受過(guò)教育的“海歸"或”海待"人員。到許多有名氣的國(guó)有或民營(yíng)企業(yè)里走一圈，經(jīng)常可以看到有著碩士甚至博士頭銜的經(jīng)理人員。中國(guó)人的創(chuàng)新精神、勤奮態(tài)度、智商情商、學(xué)習(xí)能力也不比外國(guó)人差。 

    與世界級(jí)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)相比，中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題在于，許多人才沒(méi)有得到合適的使用，能力發(fā)揮有限，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。中國(guó)最為缺乏的并不是人才，而是識(shí)別、挖掘、培養(yǎng)、激勵(lì)和發(fā)展人才的政府政策、治理結(jié)構(gòu)、文化理念和激勵(lì)機(jī)制。在這些領(lǐng)域里，中國(guó)企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)之間存在不少差距。 

    政府政策：西方企業(yè)多年來(lái)發(fā)展和培育企業(yè)人才的一個(gè)重要的成功因素是受到了國(guó)家憲法關(guān)于私有財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，勞工基本大法、國(guó)外人才引入和國(guó)內(nèi)人才流動(dòng)的法律條文，以及小學(xué)、中學(xué)、?？啤⒋髮W(xué)完善的教育體系的保障。美國(guó)在20世紀(jì)初還是一個(gè)“適者生存"的社會(huì)，政府在勞資問(wèn)題上采用自由主義的態(tài)度，不予以干涉。1920年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使勞資形勢(shì)發(fā)生變化，美國(guó)第一部國(guó)家勞工大法(NLRA)出自1935年，首次承認(rèn)工會(huì)的作用，允許工會(huì)與管理層就工資福利問(wèn)題談判，并提出保障勞動(dòng)者權(quán)益和企業(yè)人才流動(dòng)的規(guī)定。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，特別是1960年代保護(hù)民權(quán)運(yùn)動(dòng)中，美國(guó)政府提出了一系列的法律規(guī)定，限制人才招聘中的性別和年齡歧視問(wèn)題，主張男女同工同酬，并制訂了保障勞動(dòng)者工作安全的措施。在吸引人才方面，美國(guó)國(guó)會(huì)和移民局對(duì)國(guó)際特殊人才也有一系列的優(yōu)惠條件。戰(zhàn)后的德國(guó)政府在人才培育上也提出了一系列規(guī)定和政策，支持企業(yè)建立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，與企業(yè)合作推動(dòng)實(shí)施企業(yè)”學(xué)徒"制度，并制訂鼓勵(lì)長(zhǎng)期就業(yè)的政策，提倡企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感。 

    中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展只有20年的時(shí)間，國(guó)家在鼓勵(lì)并支持培養(yǎng)引進(jìn)各類專業(yè)人才、提高中國(guó)企業(yè)人力資本的綜合素質(zhì)和水平、保障人才的基本權(quán)益、提供企業(yè)間人才的流動(dòng)機(jī)制、推動(dòng)國(guó)企人才選拔淘汰機(jī)制、教育制度的全面變革 、協(xié)助企業(yè)建立科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)等等領(lǐng)域還有很多的事要做。 

    治理結(jié)構(gòu)：當(dāng)美國(guó)通用電氣前總裁杰克·韋爾奇2004年在中國(guó)大飯店對(duì)著1000多名充滿崇拜眼光的中國(guó)企業(yè)家講述領(lǐng)導(dǎo)力的秘訣時(shí)，許多中國(guó)聽眾對(duì)韋爾奇的興奮點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)集中在他的個(gè)人成長(zhǎng)史：個(gè)性、特征、脾氣、性情、愛好。因?yàn)橹袊?guó)人歷來(lái)崇拜英雄，認(rèn)為英雄創(chuàng)造歷史。李嘉誠(chéng)、劉永好、張瑞敏、柳傳志，不都是依賴個(gè)人的努力、智慧和才能創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌嗎？但認(rèn)真研究過(guò)通用電氣百年經(jīng)營(yíng)歷史的人都知道，通用的成功關(guān)鍵在于它的選人、用人的機(jī)制。通用董事會(huì)多年來(lái)有一套完整的公司治理體系，對(duì)最高執(zhí)行官的選拔、培養(yǎng)、理念素質(zhì)、激勵(lì)機(jī)制、戰(zhàn)略方向，都有系列的做法和規(guī)定。通用的歷史說(shuō)明，制度的健全和完善是通用電氣培養(yǎng)出眾多管理大師的訣竅，這也是為什么《從優(yōu)秀到卓越》一書中明確指出通過(guò)制度培養(yǎng)卓越領(lǐng)導(dǎo)人才是通用電氣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，杰克·韋爾奇僅是通用多年來(lái)培育出的無(wú)數(shù)個(gè)卓越的總裁之一。在美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中，直接從通用招聘的CEO高達(dá)30多人。這就是制度的力量。同樣，IBM在1990年代初期變革的歷史說(shuō)明，當(dāng)企業(yè)面臨重大危機(jī)時(shí)，一個(gè)健全、公正、有責(zé)任心的董事會(huì)選擇郭世納擔(dān)任總裁，是極為英明并具有歷史意義的決策。10年后的今天，IBM在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中比同行企業(yè)快了一大步，其持續(xù)上升的業(yè)績(jī)和穩(wěn)定的股價(jià)，也為公司變革 戰(zhàn)略決策做出肯定的答案。 

   今天中國(guó)企業(yè)在發(fā)展問(wèn)題上最大的瓶頸，恐怕就是缺乏一個(gè)公正、開明而負(fù)責(zé)的公司治理結(jié)構(gòu)以選拔最優(yōu)秀的關(guān)鍵人才。不但國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院、學(xué)校都存在這個(gè)問(wèn)題。第一把手的任命往往來(lái)自上級(jí)，沒(méi)有客觀公正選人標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)部人浮于事、人才浪費(fèi)的現(xiàn)象比比皆是。試想，這樣的企業(yè)怎么能與世界500強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)呢？ 

    文化理念：美國(guó)暢銷書《基業(yè)常青》在后記中對(duì)“應(yīng)該從何做起"才能成為”高瞻遠(yuǎn)矚"公司給出的第一條建議，就是確定企業(yè)的“核心理念"和”核心價(jià)值體系"，且這些理念和體系必須經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。1999年哈佛商學(xué)院在美國(guó)大公司做的一次調(diào)研同樣表明，企業(yè)文化是美國(guó)企業(yè)在過(guò)去10年中對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率影響最為重要的因素。麥肯錫咨詢公司在20世紀(jì)末期對(duì)13000名經(jīng)理以及27家公司案例做的調(diào)研，第一個(gè)結(jié)論就是企業(yè)要發(fā)展、培養(yǎng)人才，首先必須有一個(gè)清晰的人才理念(talent mindset)。這種熱情追逐人才、積極培育人才并以制度留住人才的理念，對(duì)企業(yè)的總裁來(lái)講是一種不可動(dòng)搖的重要使命，是公司上層領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)，不可能下放到基層人力資源部門去完成。 

    眾多的中國(guó)企業(yè)至今還沒(méi)能建立一種真誠(chéng)坦誠(chéng)、以人為本的文化理念。很多民營(yíng)企業(yè)的總裁有勇氣，有膽識(shí)，嗅覺敏感，靈活性強(qiáng)，但未能擺脫掉中國(guó)封建社會(huì)所遺留下來(lái)的行為方式，沒(méi)有一套發(fā)展、培養(yǎng)、逗留人才的國(guó)際化人才戰(zhàn)略，任人唯親，順我者昌，重視血緣，留戀親情。在實(shí)踐中，不少中國(guó)企業(yè)的總裁還運(yùn)用“厚黑學(xué)"以及中國(guó)歷史中的帝王心術(shù)、陰謀詭計(jì)去對(duì)付員工，欺騙顧客，打倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成企業(yè)內(nèi)部分崩離析，大量?jī)?yōu)秀員工離職。 

    激勵(lì)機(jī)制：建立逗留、培養(yǎng)人才的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)培養(yǎng)逗留人才的重要條件。1993年，當(dāng)IBM公司挑選郭世納去重建IBM的輝煌時(shí)，IBM董事會(huì)不僅給予新總裁繁重的工作壓力和巨大的心理挑戰(zhàn)，而且還提供了令人心顫的巨額薪酬激勵(lì)。據(jù)報(bào)道，郭一年的薪酬加期權(quán)、福利可高達(dá)千萬(wàn)美元。 

    翰威特公司最近從78家中外企業(yè)中評(píng)選出的2005年中國(guó)十家最佳雇主中沒(méi)有一家是中國(guó)本土企業(yè)，很值得我們深思。其中重要原因之一，就是眾多的中國(guó)企業(yè)尚未能建立一種培養(yǎng)人才逗留人才的激勵(lì)機(jī)制。翰威特的調(diào)查結(jié)果表明，中國(guó)10家最佳雇主具有幾個(gè)基本特征：堅(jiān)持推行以激發(fā)員工展現(xiàn)自我卓越的績(jī)效文化理念與實(shí)踐；通過(guò)不同管理途徑，使員工感受到他們的個(gè)人價(jià)值得到公司認(rèn)可；全面應(yīng)用有利于公司長(zhǎng)期回報(bào)與持久發(fā)展的管理理念和行為。調(diào)查顯示，在“最佳雇主"企業(yè)中，86的員工認(rèn)為，”我不會(huì)輕易離開這家公司"；62的員工表示，“我?guī)缀鯖](méi)有考慮過(guò)離開這家公司"；65的員工選擇，”在公司我擁有良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)".翰威特廣州分公司總經(jīng)理張倍之提供的信息表明，中國(guó)地區(qū)最佳雇主的員工敬業(yè)度得分高達(dá)75，而其他參選公司則只有50。 

    相比之下，2003年北大國(guó)際MBA與美國(guó)光輝國(guó)際對(duì)300多名高管人員的調(diào)查中驚人地發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查者中的52表示在今后的兩年中將離開公司，到其他企業(yè)謀求發(fā)展。離職最重要的原因是：企業(yè)只知道使用人，而沒(méi)有建立經(jīng)理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃(80)，企業(yè)未能建立有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)(68)，企業(yè)管理激勵(lì)機(jī)制不建全(65)，企業(yè)只有進(jìn)入機(jī)制，沒(méi)有退出機(jī)制(57)，企業(yè)沒(méi)有獨(dú)特的企業(yè)文化(54)。 

    當(dāng)然，也有一些中國(guó)公司高度認(rèn)識(shí)到了人才激勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略性意義，并通過(guò)向歐美卓越企業(yè)的學(xué)習(xí)和自己的創(chuàng)造，形成了一套有效的機(jī)制。華為公司早在1990年代就堅(jiān)持以人為本的原則，重視人才，挖掘人才，激勵(lì)人才。通過(guò)持續(xù)的人力資源教育學(xué)習(xí) 系統(tǒng)，發(fā)掘每個(gè)人的潛力，使每個(gè)華為人在工作中不斷增加人力資本的價(jià)值。為了占領(lǐng)市場(chǎng)，華為提出“高效率，高壓力，高工資"的三高政策，極大地激勵(lì)了一批大學(xué)畢業(yè)生為公司、為個(gè)人拼命地制造財(cái)富。今天的華為之所以能夠在全球迅速發(fā)展擴(kuò)張，與公司多年來(lái)不斷完善的激勵(lì)文化和薪酬體制有直接關(guān)系。 

    綜上所述，我再次重復(fù)一下本文的主題：當(dāng)前中國(guó)企業(yè)急缺的并不是人才，而是支持招聘、挖掘、培養(yǎng)、激勵(lì)和發(fā)展人才的政府政策、公司治理結(jié)構(gòu)、文化理念和激勵(lì)機(jī)制。要想趕超世界級(jí)名牌企業(yè)，中國(guó)不同類型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是企業(yè)的一把手，必須在文化領(lǐng)域進(jìn)行深刻反思，繼承文化遺產(chǎn)，拋棄文化糟粕，提高自己個(gè)人的綜合素質(zhì)、知識(shí)層次和判斷能力，建立一個(gè)能夠激發(fā)、燃燒員工工作熱情的企業(yè)文化，在組織層面上盡快地建立一整套現(xiàn)代化管理和激勵(lì)體系。