“日本戰(zhàn)略之父” 大前研一

會議上的討論不是一種形式，也不要一味迎合領導人，而需不顧情面地去揭露企業(yè)中存在的問題。就特定的問題交換意見，這是每一個人都曾經(jīng)歷過的，但能否通過討論最終得出正確結論，這才是最重要的

20世紀70年代，美國有一個非常受歡迎的節(jié)目叫“銅鑼秀”。它不同于日本廣播協(xié)會的“業(yè)余歌唱比賽”，但也是由觀眾展示自己的才藝。如果節(jié)目表演的水平太低，銅鑼聲便會響起，令表演者退場。

這種形式最早被ABC（美國的電臺）所采納，后由麥克爾·埃斯納（做過20多年 CEO，2006年從迪斯尼隱退）介紹到派拉蒙電影公司，進而引入迪斯尼公司，任何人都能參加公司內(nèi)部的“銅鑼秀”。參加者帶來自己的點子，并在眾人面前講述。即使是高層管理者，如果點子沒有新意，也會在銅鑼聲中退場。

討論是為了發(fā)現(xiàn)問題

迪斯尼在“銅鑼秀”基礎之上還想出了更加獨特的方法。參加會議的人被集中在一處，平均封閉10到12個小時，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論。這種會議有時會持續(xù)兩天。

埃斯納一貫主張“會議開得越長越好，越艱難越好”，其目的在于清除對企業(yè)發(fā)展無益的行為。這種行為是任何企業(yè)都存在的，比如嗓門大、愛說話的人滔滔不絕地發(fā)言；講起過去如何如何，打斷別人的發(fā)言；發(fā)言的內(nèi)容極力迎合有實力的人或地位高的人。

經(jīng)過長時間的“監(jiān)禁”之后，大家身心疲憊都想趕快結束會議，于是與會者終于開始平等地討論問題。只有這樣，才能通過討論，達到創(chuàng)新的目的。埃斯納說：“真正精彩的點子出現(xiàn)在最后半個小時之內(nèi)。”迪斯尼的獨創(chuàng)性便是這種會議的產(chǎn)物。

在這方面，IBM前CEO路易斯·加斯納毫不遜色。在約翰·埃克斯之前，IBM的會議都是在開會前已經(jīng)有了結論，會議只不過是謹慎而周到地舉行一個莊嚴肅穆的“儀式”而已。會議在一派祥和的氣氛中進行，問題被回避，大家在會場上反復論證那些事先準備好的結論。

加斯納毫不留情地打破了這一切。他禁止無用而平庸的行為，比如儀式般的表演,自吹自擂、夸夸其談,紳士風度的談笑,對上司的效仿和追隨。取而代之的是要求大家仔細觀察行業(yè)的現(xiàn)狀，對發(fā)現(xiàn)的問題進行徹底的討論。他要求在問題面前人人平等，正因為如此，每一位與會者才能牢記自己的義務在于徹底認清問題的核心。

這種方法也可稱之為“麥肯錫式的會議方法”。麥肯錫的咨詢顧問都有過其他工作的經(jīng)歷，來自各行各業(yè)，如制造業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、能源部門，甚至是政府機關，每個人身上多少都帶有以前供職組織的“習氣”。在銀行工作過的人尤其明顯，他們在開始發(fā)言時總會恭恭敬敬地加上一些鋪墊詞：如“我洗耳恭聽了某某先生的意見”、“真不好意思”等等。

然而，麥肯錫的會議不是一種儀式，而是智慧的競技場，觀點與觀點在此互相發(fā)生碰撞。因此麥肯錫的會議絕不遵循“以和為貴”的原則。無關痛癢的意見如無刃之劍，會因不夠鋒利而被拋棄。我們經(jīng)?？吹讲饺撕髩m的人，他們和盤托出學者或有識之士的意見；有些人聽過一遍周圍人的意見，然后加入支持者較多的一方；有些人對于自己不熟悉的領域則保持沉默。

為了清除這些習氣，新來的同事必須徹底接受“漂白”，必須讓他們以切身體會銘記：沉默并不一定是“金”，缺乏事實基礎與不符合邏輯的意見、以保持和諧關系為目的的發(fā)言以及隨聲附和的態(tài)度為眾人所蔑視，提出反面意見或疑問則受人歡迎。

反駁不是擊倒對方

2005年第5期《財富》雜志封面上是一對奇特的組合——杰克·韋爾奇（時任GE的CEO）和Sun公司的CEO斯科特·邁克尼利。事情起源于邁克尼利希望與韋爾奇成為好友，而這一計劃獲得了成功。4個月后，邁克尼利被聘為GE的外部董事，他從韋爾奇和GE那里學到了不少東西。

然而在韋爾奇看來，“邁克尼利為GE帶來了獨具一格的言行”，也就是說，學到更多東西的不是邁克尼利，而是GE。GE以坦率直言與不拘一格的組織形式而感到自豪，而邁克尼利的發(fā)言與言行更是沖破了條條框框。他發(fā)言的內(nèi)容十分大膽，給GE帶來了巨大的沖擊。他提出的反證以及代用方案產(chǎn)生了極大的效果，使不知不覺中變得沉悶的討論重新活躍起來。在大多數(shù)人贊成的情況下，得出的結論可能是錯誤的，邁克尼利采用反命題的方法，保證了討論朝著正確的方向發(fā)展。

在此我想對邁克尼利的理論做一些補充。眾所周知，邁克尼利非常討厭比爾·蓋茨，他對蓋茨的厭惡之情溢于言表：“在沒有圍墻的世界中，不需要門（gates與蓋茨諧音）”、“在沒有墻的家中，沒有窗戶（Windows）也能看到外面”。他甚至分發(fā)印有這些字樣的T恤衫。我曾經(jīng)與他交談過幾個小時。他討厭蓋茨的原因用一句話來概括就是：微軟阻礙了以“Java”為中心的開放體系的發(fā)展，在電腦世界搞歪門邪道。

他的主張是正確的，但現(xiàn)實情況是全球90%以上的電腦都在依靠微軟的操作系統(tǒng)工作。總之，無論怎樣討厭微軟，在經(jīng)營上卻不得不承認微軟的實力。作為一位經(jīng)營者，他沒有認清這一點。他主要經(jīng)營服務器，無論使用什么操作系統(tǒng)，主要目的是高性能的服務器能夠售出。他不應該花費過多的精力去批評蓋茨。

正因為如此，在服務器領域，惠普與IBM超過了Sun公司，甚至有人要求Sun退出競爭?？偠灾艺J為邁克尼利的正確看法雖然在GE產(chǎn)生了巨大的反響，但卻使自己的公司脫離了現(xiàn)實。

反駁的目的并不在于擊倒對方，而是為了加深相互之間的理解。

答案的理由

日本麥當勞公司的創(chuàng)始人藤田先生曾經(jīng)說過：“討論是通向最佳道路的途徑之一。”

羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾共同創(chuàng)辦了英特爾，他們也獎勵提出建設性意見的激烈爭論。在大家意見互相對立的情況下，每個人富于創(chuàng)造性的意見，往往并不是解決問題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復討論。

我在給一些新人研修班講課時，曾經(jīng)向聽課者提出過一個問題：大家是否認為現(xiàn)在的經(jīng)濟不景氣？所有的人都異口同聲地回答“經(jīng)濟不景氣”。我接著問他們得出這一答案的理由，大家表情坦然地回答：“報紙上是這樣寫的”、“周圍的人都這么說”。

我懷疑自己的耳朵是否聽錯了——這些人難道就是將來要為日本制訂國家政策的官員們嗎？沒有一個人通過自己的邏輯思考得出“經(jīng)濟不景氣”的結論，更別提有人會對于信息的來源和得出的假說進行驗證，并以自己獨創(chuàng)性的意見引發(fā)大家的討論了。

在商業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變的今天，藤田先生所提出的討論的意義與重要性不僅沒有過時，而且越來越重要。當我們看不清前進的道路與成功的模式時，從理論上充分討論至關重要。事實上，討論也好，辯論也罷，都已作為追求事實真相的一種手段而廣泛滲透于社會之中，而不僅在商業(yè)領域。

在日本，達成一致意見的過程與歐美社會截然不同。日本企業(yè)是一個極其特殊的世界，不少人習慣了揣測上司的想法，以求工作符合上司的要求，按“游戲規(guī)則”進行交流，并安于此種狀況。但無論我們愿意與否，都必須接觸其他國家的文化和習慣。日本已進入一個多樣化的社會，人云亦云的做法已經(jīng)行不通了。

韋爾奇的啟示

在雙方互相交換意見的過程中，傾聽的能力與說服的能力必不可少。GE原CEO韋爾奇是一個榜樣，他既是一位不知厭倦的學生，又是一位滿懷熱情的教師。他比別人知道得要多，是因為他經(jīng)常傾聽富于智慧的人們的談話，并不恥下問。

韋爾奇談到自己追求事實真相的感想時說：“我并不具備什么特別的創(chuàng)造性，只不過發(fā)現(xiàn)這種創(chuàng)造性的能力較強而已。”正因為如此，他才能夠認真地傾聽別人的談話并提出問題。

當然，談話的技巧高明，并不意味著說服能力強。是否具備說服能力，關鍵在于能否有效地展示出作為發(fā)言根據(jù)的事實。不過有一點需要注意，這就是我們?nèi)菀装炎⒁饬性谧约旱闹鲝堃约榜g倒對方觀點的技巧上。如果一味想讓自己的主張壓倒別人，那么雙方是很難通過討論達成共識的。

韋爾奇力求了解對方的點子和意見的閃光之處，也慣于有條有理地表達自己的主張。他在GE時，每次來日本，必定要問我：“最近你對什么事情感興趣？”有一年，我回答說“中國”，于是他便問“為什么”。他覺得可能會對GE有價值，當場便向同行的幾個人逐一發(fā)出指示，把如何利用中國的最新信息作為下一次會議的主題。即使是吃一頓飯，他也絕不浪費時間。當韋爾奇來日本時，我們談話的瞬間，我感到壓力很大，這種感覺每年只有一次。

從提問、展開討論到解決問題——韋爾奇是具備這方面才能的為數(shù)不多的經(jīng)營者之一。像GE那樣的大型企業(yè)，20年來收益持續(xù)增加并非易事。因此，當我面對具有思考癖的韋爾奇時，我終于明白，GE能取得這樣的成果并不奇怪。