三十而立。9月28日，TCL集團(tuán)將迎來其三十周年慶典。

最新統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，TCL手機(jī)產(chǎn)業(yè)在全球排名第七位，在中國企業(yè)中排名第二位；TCL彩電在全球排第七位，在中國企業(yè)中則一直保持在第一位。在經(jīng)歷了2004年并購法國阿爾卡特手機(jī)及湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后的出現(xiàn)國際化陣痛之后，2011年TCL實(shí)現(xiàn)了根本性的逆轉(zhuǎn)。TCL旗下的三家上市公司全面扭虧為盈。TCL集團(tuán)2011年半年報(bào)顯示，實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入273.55億元，同比增長18.08％；銷售收入266.39億元，同比增長17.45％。從各分項(xiàng)業(yè)務(wù)看， TCL多媒體、TCL通訊和TCL家電三大主業(yè)實(shí)現(xiàn)較快增長。

“雖然我們前期付出的代價(jià)成本超出了我們的預(yù)算，但是我們在美國和歐洲市場依然在守著，守住就有機(jī)會。隨著我們液晶面板產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，未來TCL會在產(chǎn)業(yè)鏈上建立起自己的優(yōu)勢”， 在日前由中國國際經(jīng)濟(jì)交流中心主辦、TCL集團(tuán)承辦的“中國企業(yè)全球競爭力戰(zhàn)略研討會”上，TCL集團(tuán)董事長兼CEO李東生在接受《中國經(jīng)營報(bào)》記者采訪時(shí)表示。

打造立體模型

“下一個(gè)十年，應(yīng)該屬于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的十年，是否有前瞻性的戰(zhàn)略眼光，在很大程度上將決定一個(gè)企業(yè)在未來的發(fā)展”，李東生說。面對未來十年，TCL集團(tuán)新近完善了“立體價(jià)值模型”和“4+6”的新產(chǎn)業(yè)布局聚焦主業(yè)，來提升自己的三個(gè)能力，和建立自己的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

新的立體發(fā)展戰(zhàn)略模型是以工業(yè)能力、技術(shù)能力、全球化運(yùn)營能力為根基，并制定了完善的策略目標(biāo)。

在李東生看來，工業(yè)能力是企業(yè)安身立命之本，也是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。未來中國企業(yè)要在全球競爭中領(lǐng)先，首先是老本行 工業(yè)能力優(yōu)勢不能丟，而且還要進(jìn)一步的延伸，包括產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合能力，專注才能夠有更好的競爭力。

其次是技術(shù)創(chuàng)新能力，無論是多媒體電子、彩電還是移動(dòng)通訊，未來都會和新興的云計(jì)算技術(shù)緊密相關(guān)，所以TCL最近在美國硅谷設(shè)立了創(chuàng)新中心，在積極跟進(jìn)全球新技術(shù)趨勢的同時(shí)，針對中國市場的應(yīng)用進(jìn)行局部創(chuàng)新。

李東生表示，TCL在近十年的國際化探索中發(fā)現(xiàn)，管理一個(gè)全球業(yè)務(wù)和管理一個(gè)國內(nèi)的業(yè)務(wù)，對管理的系統(tǒng)和能力的要求是不一樣的，而且這種能力的建立還需要比較長時(shí)間的積累。“但作為企業(yè)來講，一定要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步提升自己的能力。我相信在未來的5年、10年，在許多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一定會有更多的中國企業(yè)成長起來”，李東生說。

為增強(qiáng)立體發(fā)展效應(yīng)，TCL制定了全面提升戰(zhàn)斗力和軟實(shí)力的體系建設(shè)策略，軟實(shí)力包括服務(wù)、品牌、渠道和人才四個(gè)方面。在服務(wù)方面，TCL將通過商業(yè)模式創(chuàng)新，為客戶提供增值服務(wù)和全面解決方案，擴(kuò)展服務(wù)產(chǎn)業(yè)，獲得新的盈利模式。在品牌方面，貫徹集團(tuán)的核心品牌戰(zhàn)略，提升TCL品牌的行業(yè)地位與影響力，堅(jiān)持推進(jìn)TCL品牌滲透全球主要市場。在渠道方面，加大對全球主要市場渠道資源的占領(lǐng)和開拓，并通過一系列渠道創(chuàng)新管理，有效釋放渠道生產(chǎn)力，加快集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。在人才方面，TCL還通過人才管理創(chuàng)新，為國際化事業(yè)提供一批精干的職業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

建立全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢

為了適應(yīng)TCL發(fā)展的新需要，李東生親自操刀對TCL組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，由原來的“4+2”模式，改變?yōu)?ldquo;4+6”產(chǎn)業(yè)布局 即多媒體、通訊、家電、華星光電構(gòu)成四大核心業(yè)務(wù)，加上翰林匯、房地產(chǎn)、遠(yuǎn)程教育、醫(yī)療電子、泰科立、系統(tǒng)科技等六大業(yè)務(wù)。業(yè)內(nèi)人士表示，這一新的架構(gòu)將使產(chǎn)業(yè)劃分進(jìn)一步明晰，未來多元產(chǎn)業(yè)間將全方位立體性地發(fā)揮合作、聯(lián)動(dòng)生產(chǎn)的效能，極大提升規(guī)模優(yōu)勢，提高企業(yè)的國際競爭力。

新的組織架構(gòu)中，華星光電被首次提升到主業(yè)位置尤其引人關(guān)注。8月8日，由TCL主導(dǎo)的華星光電8.5代液晶面板項(xiàng)目也在深圳正式投產(chǎn)。該項(xiàng)目注冊資本為100億元人民幣，其中TCL集團(tuán)出資55億元人民幣，占注冊資本的55%股份，計(jì)劃于2011年第4季度量產(chǎn)，年產(chǎn)量約為1750萬塊電視模組，相當(dāng)于中國彩電面板總需求量的20%。

李東生表示，“華星光電將協(xié)助TCL集團(tuán)打通液晶全產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)鏈，占領(lǐng)液晶電視全制程和大規(guī)模生產(chǎn)的制高點(diǎn)，從而提升家電產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度，是擴(kuò)大集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的必然。兩者對TCL集團(tuán)未來的發(fā)展至關(guān)重要。”

與此同時(shí)，TCL還對海外戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整。李東生表示，“我們的海外業(yè)務(wù)今年上半年增長了7.67%，雖然不如國內(nèi)業(yè)務(wù)的增速（24.62%），是因?yàn)榭紤]到海外業(yè)務(wù)存在很多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，我們對北美和歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行了一定的收縮，而將海外拓展的重點(diǎn)放在了新興國家市場。”

著眼于未來，李東生表示，TCL將堅(jiān)定不移地走國際化路線，布局和整合全球資源；持續(xù)提升核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)地位，構(gòu)筑業(yè)務(wù)在中國乃至全球的領(lǐng)先優(yōu)勢，并依托業(yè)務(wù)優(yōu)勢和相關(guān)衍生資源，向多元化領(lǐng)域擴(kuò)張；致力4C融合，突出內(nèi)容及服務(wù)優(yōu)勢，全力向國內(nèi)數(shù)字家庭與智能化服務(wù)的整體解決方案提供商方向邁進(jìn)。

高端視點(diǎn)

企業(yè)國際化要有壓力、動(dòng)力和能力

隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國在世界上的角色發(fā)生了歷史性的轉(zhuǎn)變，正在從“追趕者”變成世界經(jīng)濟(jì)舞臺上的主要的“競爭者”之一，我們應(yīng)該從各個(gè)方面為這個(gè)轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備工作。如果我們還是定位在一個(gè)“追趕者”的角色，就有可能掉入“中等收入陷阱”，停留在中等收入國家這個(gè)等級上，那么貧富差距的分化、消費(fèi)不足等問題都會相應(yīng)而生，更會造成社會的不穩(wěn)定或社會矛盾的爆發(fā)。

要改善中國企業(yè)的核心競爭力，核心的問題就是要轉(zhuǎn)變我們的經(jīng)濟(jì)增長方式。當(dāng)我們是追趕者的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要靠增加資源的投入。如今這種增長方式的負(fù)作用已經(jīng)顯現(xiàn)，比如產(chǎn)生了環(huán)境污染、資源短缺等一系列問題，這也說明這種投入型增長方式已經(jīng)走到了盡頭，必須要改變。

當(dāng)角色由“追趕者”變?yōu)?ldquo;競爭者”時(shí)，經(jīng)濟(jì)的增長就不能僅靠資本、資源的投入，而是要靠效率推動(dòng)。我認(rèn)為這其中最重要的就是要建立一種環(huán)境和體制，使得企業(yè)能夠有創(chuàng)新的壓力、動(dòng)力和能力。

在體制上、政策上都要制定出很多適應(yīng)我們新的角色的決策，比如要有壓力。當(dāng)我們過去是一個(gè)“追趕者”時(shí)，對于企業(yè)走出去也好，做出口也好，主要是采取一些保護(hù)性的措施，如低匯率政策、出口退稅政策，這些政策都是在我們當(dāng)時(shí)“追趕者”的角色下所必須采取的?？墒钱?dāng)角色轉(zhuǎn)換以后，如果不在這方面做出調(diào)整，企業(yè)就不會有壓力，會仍然堅(jiān)持一些低附加值的粗放經(jīng)營項(xiàng)目。那么像TCL、華為那樣，第一個(gè)“走出去”吃螃蟹的人，就是第一個(gè)冒風(fēng)險(xiǎn)的人。

其次是動(dòng)力問題。創(chuàng)新最重要的是要讓創(chuàng)新者對社會的貢獻(xiàn)與他拿到的回報(bào)相匹配，貢獻(xiàn)與回報(bào)的差距越小，激勵(lì)強(qiáng)度越大。但是我們現(xiàn)在常常面臨這樣的問題，創(chuàng)新在承受很大的風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，卻得不到應(yīng)有的回報(bào)，這樣就會扼殺許多人創(chuàng)新的動(dòng)力。

第三是能力的問題。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，必須要有一定的人力資源、物力資源來支撐。但一個(gè)準(zhǔn)則不能動(dòng)搖 政府不能替代市場，不能靠抑制市場競爭的辦法去幫助企業(yè)。比如說一項(xiàng)對社會很有用的新的技術(shù)發(fā)明以后，政府對這種創(chuàng)新應(yīng)該有支持，應(yīng)該有補(bǔ)助，但是這種補(bǔ)助用在什么環(huán)節(jié)上、以什么形式回饋給企業(yè)需要認(rèn)真的研究。比如說有些基本的原則可能需要掌握，這個(gè)補(bǔ)助一般來說要補(bǔ)助在產(chǎn)品進(jìn)入市場競爭之前，到了產(chǎn)品競爭的環(huán)節(jié)，那補(bǔ)助競爭的一方其實(shí)是損害另一方，那就損害了整個(gè)市場的公平性，損害了競爭。比如說政府可以決定來支持某一種技術(shù)路線，但是一定要認(rèn)真研究怎么把這個(gè)錢用好。

總的來說，不管是企業(yè)還是政府，一定要想辦法打造一個(gè)好的環(huán)境，使得每一個(gè)企業(yè)在這種環(huán)境下有一種內(nèi)在的動(dòng)力來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

本文根據(jù)吳敬璉在《轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新未來 中國企業(yè)全球競爭力戰(zhàn)略研討會》上的發(fā)言錄音整理，未經(jīng)本人審閱