當(dāng)我參觀麥當(dāng)勞的中國分店時，偌大的餐廳里用餐的人不多，與肯德雞的門庭若市對比鮮明。而且，我觀察到人們在肯德雞的每餐消費額要明顯高于在麥當(dāng)勞的消費。顯然，麥當(dāng)勞遇到了麻煩。

2002年，我在深圳的時候，到沃爾瑪購物，發(fā)現(xiàn)這家公司的生意做得很成功，它出售的商品非常符合中國消費者的需要。并感嘆像沃爾瑪這樣一家巨無霸的美國公司都能夠采取柔性的策略，因地制宜的在世界不同的國家出售不同的商品。

而當(dāng)我參觀麥當(dāng)勞的中國分店時，偌大的餐廳里用餐的人不多，與肯德雞的門庭若市對比鮮明。而且，我觀察到人們在肯德雞的每餐消費額要明顯高于在麥當(dāng)勞的消費。與我同行的美國海軍將軍奧克·布魯克（Oak Brook）是典型的“嬰兒潮”時代的美國人，對麥當(dāng)勞的感情很深，他竟產(chǎn)生了同感：麥當(dāng)勞遇到了麻煩。

麥當(dāng)勞的幾大頑疾面臨嚴(yán)峻考驗

如此鮮明的對比足以引起我們的深思。很顯然，麥當(dāng)勞很難實現(xiàn)它的成長目標(biāo)。這意味著麥當(dāng)勞在中國所有的連鎖系統(tǒng)可能都存在問題。2002年，麥當(dāng)勞已放慢了在中國的擴展計劃，麥當(dāng)勞正在做一些戰(zhàn)略上的調(diào)整。直截了當(dāng)?shù)卣f，麥當(dāng)勞在中國的前途面臨嚴(yán)重的考驗。既然如此，那就讓我們來探討一下，看看麥當(dāng)勞能不能醫(yī)治好自己的幾大頑疾。

麥當(dāng)勞的致命傷：

麥當(dāng)勞的經(jīng)營哲學(xué)是：a.質(zhì)量；b.服務(wù)；c.衛(wèi)生；d.價值。而“質(zhì)量”的內(nèi)涵，就是說麥當(dāng)勞要提供品質(zhì)具有“一致性”的食品。然而，口味相同的漢堡包，雖然在以牛肉為主食的歐美市場很受歡迎，但是中國發(fā)達的飲食文化卻基本上與牛肉無緣。因此，麥當(dāng)勞的漢堡包受到冷落也就在情理之中了。麥當(dāng)勞品質(zhì)的一致性可以說恰恰是其在中國的致命傷。

沒找準(zhǔn)服務(wù)的突破口：

麥當(dāng)勞在美國的服務(wù)模式是行之有效的，因為美國人大多數(shù)住郊外，為了趕時間，他們需要在一個熟悉的地方點上一份熟悉的快餐。可是這樣的服務(wù)理念拿到中國來就行不通了，因為中國的消費人群多為城市居民，在城市里遍布多式多樣服務(wù)快捷的餐館?？梢婝湲?dāng)勞還沒找準(zhǔn)服務(wù)的突破口。

價格問題：

麥當(dāng)勞提供的快餐食品價格不菲，因為歐美地區(qū)人們的收入水平較高，客人一落座很少有消費額在10美元之下的。可是8美元在中國足夠一家三口在飯館里美美地吃上一頓豐盛的午餐，而不是一份單調(diào)的快餐。

毫無疑問，中國是世界上最大的快餐食品市場。找準(zhǔn)了自己在中國市場的位置，通過建立500家特許經(jīng)營連鎖店，已經(jīng)在競爭中大大超過了麥當(dāng)勞。然而直到2002年，麥當(dāng)勞才如夢初醒，開始修改其以往的合伙經(jīng)營模式，也準(zhǔn)備搞特許經(jīng)營。但是，根據(jù)歷史的經(jīng)驗，特許經(jīng)營模式只有在神秘感十足的時候才能積極推動，而不能等到“玫瑰凋謝”的時候再來進行。

不僅如此，麥當(dāng)勞近年在中國可謂是屋漏又逢連天雨，紛擾不斷。在與競爭中敗下陣來之后，標(biāo)志性的拱門被毀，史努比滯銷，在成都的廣告牌被取消，以及在西安發(fā)生的爆炸事件 麥當(dāng)勞陷入到一個狼狽不堪的境地。在這種困境下，做特許經(jīng)營顯然更加難見成效。

總之，麥當(dāng)勞在中國不應(yīng)該把自己看成是一個完全的外國人，更不應(yīng)當(dāng)有“過江龍撈一把就走”的心態(tài)，要真正地關(guān)心中國伙伴與客戶的利益，同他們一起成長。

學(xué)習(xí)本土化大于盲目追風(fēng)

麥當(dāng)勞在生產(chǎn)配送環(huán)節(jié)上也存在一系列嚴(yán)重的失誤。麥當(dāng)勞曾與上海華聯(lián)達成一項協(xié)議，合伙使用上海華聯(lián)下屬的1500家分店?？墒躯湲?dāng)勞的配送中心提供的仍然是價格昂貴、外國味十足的食品，難以取得中國消費者的認(rèn)同。與此同時。麥當(dāng)勞又推出“麥咖啡”，同星巴克展開競爭，試圖搶占都市白領(lǐng)階層的市場。表面上看起來，似乎在青少年眼中一旦出現(xiàn)了什么樣的消費風(fēng)潮，麥當(dāng)勞總是全力跟進。但是，麥當(dāng)勞并不知道，他們是在追逐著一個形同鬼怪的市場。麥當(dāng)勞想做賣高檔咖啡的星巴克，但卻忘記了自己是賣漢堡包的麥當(dāng)勞，因此，麥當(dāng)勞更不想降價來贏得大眾市場。

麥當(dāng)勞應(yīng)該向McChina學(xué)習(xí)本土化策略。弗蘭克·袁（FrankYoen）是一位來自英格蘭的企業(yè)家，他開辦了一家快餐連鎖企業(yè)，名字叫McChina，麥當(dāng)勞的英文名字叫McDonald。于是，麥當(dāng)勞將McChina告上法庭，認(rèn)為“Mc”這個字母前綴侵犯了它的商標(biāo)權(quán)。但是，McChina贏得了這場官司，喜歡弗蘭克·袁的人認(rèn)為裁決是公正的，他們說：“消費者在McChina總能找到合乎口味的食品。”可是在麥當(dāng)勞卻找不到，所以在“McDonald”和“McChina”之間并不存在所謂的侵權(quán)問題。

不可否認(rèn)，麥當(dāng)勞仍是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，而且我也為麥當(dāng)勞的美國總部提供了多年的營銷戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。這里提出的問題是：麥當(dāng)勞要如何應(yīng)對戰(zhàn)略性預(yù)警？我認(rèn)為關(guān)鍵是麥當(dāng)勞如何能夠重新“找回”創(chuàng)新能力，向McChina、 肯德雞們學(xué)習(xí)，在中國靈活地經(jīng)營具有中國特色、符合中國人需要的生意，而不是墨守成規(guī)。