中國(guó)有句俗話：“富不過(guò)三代”，這句話不是沒(méi)有道理，但它絕對(duì)不只是“中國(guó)特色”。在美國(guó)，家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民－貴族兒子－窮孫子”的說(shuō)法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說(shuō)法。德國(guó)有三個(gè)詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，都是用來(lái)代表家族企業(yè)三代人的命運(yùn)。由于各種原因，中國(guó)家族企業(yè)的自然淘汰率相當(dāng)高，從變革 開(kāi)放至今能夠存活下來(lái)的也只占總數(shù)的20%-30%，能堅(jiān)持過(guò)百年的更是寥寥無(wú)幾。

而如何打破家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，讓家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的夢(mèng)想？我們可以考慮從家庭關(guān)系、企業(yè)治理、所有權(quán)這三個(gè)維度入手，去探求家族企業(yè)情、理、利三者的平衡與交融。

可以說(shuō)，家庭成員間的社會(huì)關(guān)系是家族企業(yè)治理的核心。

家族關(guān)系能給企業(yè)帶來(lái)有利的一面，比如成員凝聚力強(qiáng)、集權(quán)的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻(xiàn)精神強(qiáng)、向心力強(qiáng)等等；但它可能帶來(lái)的弊端也不少：發(fā)展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導(dǎo)向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創(chuàng)新、人才發(fā)展的局限。

歸根到底，家庭與企業(yè)這兩個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值取向存在著巨大差異，這勢(shì)必給家族企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多的挑戰(zhàn)，如何平衡好家庭與企業(yè)兩個(gè)系統(tǒng)間的關(guān)系，是其能否穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。

我們可以用三個(gè)鮮活的案例來(lái)展現(xiàn)，情、理、利的平衡與否對(duì)家族企業(yè)帶來(lái)的影響有多么巨大。

第一個(gè)案例，是亞洲家族企業(yè)的代表，楊協(xié)成。楊協(xié)成是由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創(chuàng)辦的，經(jīng)營(yíng)醬油業(yè)。

楊仁溜共育有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長(zhǎng)子天恩管理。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)政局動(dòng)蕩，楊家兄弟經(jīng)討論決定到新加坡發(fā)展，1937年，楊家兄弟設(shè)立了楊協(xié)成在新加坡的醬油廠。

隨著楊協(xié)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷成長(zhǎng)，楊家在1956年將楊協(xié)成醬油廠改為楊協(xié)成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和長(zhǎng)孫至明，以及至杰各分得1份。

進(jìn)入60年代，楊協(xié)成的業(yè)務(wù)拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國(guó)，成為新加坡本地公司走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先驅(qū)。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭。1971年，楊協(xié)成在馬來(lái)西亞投資建廠，并于1975年在馬來(lái)西亞股票交易所上市。上市公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)卓著，市場(chǎng)地位日益提升。

1985年楊天恩過(guò)世后，主席的職位曾經(jīng)邀請(qǐng)楊天成擔(dān)任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來(lái)?xiàng)钐於髦訔钪烈邮芪纬蔀楣径轮飨婵偛谩?/p>

然而，進(jìn)入90年代后，楊氏家族成員內(nèi)部開(kāi)始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來(lái)越多，再加上楊至耀還有叔叔輩的家族成員參與管理，帶來(lái)了決策和執(zhí)行上的困難。截至1993年12月，楊協(xié)成當(dāng)年的全年業(yè)績(jī)平平。1994年永泰控股有限公司提出收購(gòu)楊協(xié)成，導(dǎo)致了楊氏家族關(guān)系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請(qǐng)解散楊協(xié)成控股公司。一個(gè)歷經(jīng)94年的知名華人家族企業(yè)就此瓦解。

第二個(gè)案例，是美國(guó)家族企業(yè)的代表，福特汽車。亨利· 福特于1903年在美國(guó)密歇根州的迪爾伯恩成立了福特汽車公司，他所生產(chǎn)的汽車將整個(gè)世界都架在了車輪之上，推動(dòng)了制造業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了“技術(shù)改變生活”的夢(mèng)想。

1919年，亨利·福特唯一的兒子，當(dāng)時(shí)還只有25歲的埃茲爾· 福特被任命為新總裁，掌管這家當(dāng)時(shí)價(jià)值2.5億美元的企業(yè)。盡管唯美主義的埃茲爾在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃上做出了巨大貢獻(xiàn)，但性格內(nèi)向的他在公司的政治斗爭(zhēng)中始終未能占據(jù)上風(fēng)，未獲得老福特的充分信任，最終，埃爾茲于1943年在郁郁寡歡中病逝。老亨利不得不重新接任公司總裁。

埃茲爾的軟弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人——哈里· 貝內(nèi)特掌管公司，但哈里的篡權(quán)野心，使福特家族成員空前團(tuán)結(jié)，最終讓權(quán)力回歸福特家族的第三代——亨利·福特二世手中。

亨利·福特二世上任后采取一系列變革 措施，力挽狂瀾，使福特公司從戰(zhàn)后的衰退，在1945-1953年間得以復(fù)興。在公司成立50周年時(shí)，仍保持為美國(guó)最大的工業(yè)企業(yè)之一。

中國(guó)有句俗話：“富不過(guò)三代”，這句話不是沒(méi)有道理，但它絕對(duì)不只是“中國(guó)特色”。在美國(guó)，家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%；到第三代就只有14%；能傳承到第四代及到四代以后依然存在的就只剩3%了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民－貴族兒子－窮孫子”的說(shuō)法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說(shuō)法。德國(guó)有三個(gè)詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，都是用來(lái)代表家族企業(yè)三代人的命運(yùn)。由于各種原因，中國(guó)家族企業(yè)的自然淘汰率相當(dāng)高，從變革 開(kāi)放至今能夠存活下來(lái)的也只占總數(shù)的20%-30%，能堅(jiān)持過(guò)百年的更是寥寥無(wú)幾。

而如何打破家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，讓家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的夢(mèng)想？我們可以考慮從家庭關(guān)系、企業(yè)治理、所有權(quán)這三個(gè)維度入手，去探求家族企業(yè)情、理、利三者的平衡與交融。

可以說(shuō)，家庭成員間的社會(huì)關(guān)系是家族企業(yè)治理的核心。

家族關(guān)系能給企業(yè)帶來(lái)有利的一面，比如成員凝聚力強(qiáng)、集權(quán)的組織模式效率高、心理契約成本低、管理成本低、決策迅速、成員奉獻(xiàn)精神強(qiáng)、向心力強(qiáng)等等；但它可能帶來(lái)的弊端也不少：發(fā)展中公司整體利益與家族利益的沖突不可避免、管理層的感情導(dǎo)向、決策者工作和家庭角色互相沖突、重人治、缺乏創(chuàng)新、人才發(fā)展的局限。

歸根到底，家庭與企業(yè)這兩個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值取向存在著巨大差異，這勢(shì)必給家族企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多的挑戰(zhàn)，如何平衡好家庭與企業(yè)兩個(gè)系統(tǒng)間的關(guān)系，是其能否穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。

我們可以用三個(gè)鮮活的案例來(lái)展現(xiàn)，情、理、利的平衡與否對(duì)家族企業(yè)帶來(lái)的影響有多么巨大。

第一個(gè)案例，是亞洲家族企業(yè)的代表，楊協(xié)成。楊協(xié)成是由楊仁溜（景連）于1901年在福建漳州創(chuàng)辦的，經(jīng)營(yíng)醬油業(yè)。

楊仁溜共育有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長(zhǎng)子天恩管理。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)政局動(dòng)蕩，楊家兄弟經(jīng)討論決定到新加坡發(fā)展，1937年，楊家兄弟設(shè)立了楊協(xié)成在新加坡的醬油廠。

隨著楊協(xié)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不斷成長(zhǎng)，楊家在1956年將楊協(xié)成醬油廠改為楊協(xié)成罐頭醬油廠有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和長(zhǎng)孫至明，以及至杰各分得1份。

進(jìn)入60年代，楊協(xié)成的業(yè)務(wù)拓展至西馬、東馬、香港、甚至歐美各國(guó)，成為新加坡本地公司走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先驅(qū)。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，在飲料及罐頭食品市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭。1971年，楊協(xié)成在馬來(lái)西亞投資建廠，并于1975年在馬來(lái)西亞股票交易所上市。上市公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)卓著，市場(chǎng)地位日益提升。

1985年楊天恩過(guò)世后，主席的職位曾經(jīng)邀請(qǐng)楊天成擔(dān)任，但是楊天成以其英文欠佳為由拒絕，后來(lái)?xiàng)钐於髦訔钪烈邮芪纬蔀楣径轮飨婵偛谩?/p>

然而，進(jìn)入90年代后，楊氏家族成員內(nèi)部開(kāi)始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來(lái)越多，再加上楊至耀還有叔叔輩的家族成員參與管理，帶來(lái)了決策和執(zhí)行上的困難。截至1993年12月，楊協(xié)成當(dāng)年的全年業(yè)績(jī)平平。1994年永泰控股有限公司提出收購(gòu)楊協(xié)成，導(dǎo)致了楊氏家族關(guān)系的徹底破裂。同年5月，楊至耀向法庭申請(qǐng)解散楊協(xié)成控股公司。一個(gè)歷經(jīng)94年的知名華人家族企業(yè)就此瓦解。

第二個(gè)案例，是美國(guó)家族企業(yè)的代表，福特汽車。亨利· 福特于1903年在美國(guó)密歇根州的迪爾伯恩成立了福特汽車公司，他所生產(chǎn)的汽車將整個(gè)世界都架在了車輪之上，推動(dòng)了制造業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了“技術(shù)改變生活”的夢(mèng)想。

1919年，亨利·福特唯一的兒子，當(dāng)時(shí)還只有25歲的埃茲爾· 福特被任命為新總裁，掌管這家當(dāng)時(shí)價(jià)值2.5億美元的企業(yè)。盡管唯美主義的埃茲爾在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃上做出了巨大貢獻(xiàn)，但性格內(nèi)向的他在公司的政治斗爭(zhēng)中始終未能占據(jù)上風(fēng)，未獲得老福特的充分信任，最終，埃爾茲于1943年在郁郁寡歡中病逝。老亨利不得不重新接任公司總裁。

埃茲爾的軟弱和英年早逝，使老福特不得不重用和信任外人——哈里· 貝內(nèi)特掌管公司，但哈里的篡權(quán)野心，使福特家族成員空前團(tuán)結(jié)，最終讓權(quán)力回歸福特家族的第三代——亨利·福特二世手中。

亨利·福特二世上任后采取一系列變革 措施，力挽狂瀾，使福特公司從戰(zhàn)后的衰退，在1945-1953年間得以復(fù)興。在公司成立50周年時(shí)，仍保持為美國(guó)最大的工業(yè)企業(yè)之一。

在任期間，亨利·福特二世曾經(jīng)讓優(yōu)秀的外部管理人才甚至“空降兵”來(lái)管理公司，諸如歐內(nèi)斯特里布奇、邦凱·克努森等，但最終經(jīng)過(guò)一系列的計(jì)劃 和培養(yǎng)，家族的第四代——小比爾· 福特安全地接過(guò)家族的接力棒，于1999年接任公司總裁。小比爾上任后，傳承了家族銳意進(jìn)取、勇于變革 的精神，將公司從投資互聯(lián)網(wǎng)的困境中拯救出來(lái)，并通過(guò)一系列變革 措施，讓公司在進(jìn)入第二個(gè)百年之際，得以再次復(fù)興。

第三個(gè)案例是歐洲家族企業(yè)的代表，保時(shí)捷。世界上第一部以保時(shí)捷命名的汽車——Lohner Porsche誕生于1900年，是以其設(shè)計(jì)者費(fèi)迪南德·保時(shí)捷命名的，他是保時(shí)捷汽車公司的創(chuàng)立者，是一位天才的機(jī)械師。費(fèi)迪南德曾擔(dān)任戴姆勒公司的技術(shù)總監(jiān)，后又跳槽到梅賽德斯·奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費(fèi)迪南德召集了一批設(shè)計(jì)界的一流人才，成立了保時(shí)捷設(shè)計(jì)與研究公司。

第二次世界大戰(zhàn)末期，為了逃避盟軍空襲，費(fèi)迪南德把自己的保時(shí)捷公司遷往奧地利。同時(shí)，費(fèi)迪南德的兒子費(fèi)利和女兒路易斯·皮耶希也加入到公司的經(jīng)營(yíng)中。當(dāng)時(shí)女兒路易斯已經(jīng)嫁給皮耶希，因此保時(shí)捷和皮耶希家族從此緊密聯(lián)系在一起，這對(duì)保時(shí)捷公司后來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。二戰(zhàn)結(jié)束后，費(fèi)利將保時(shí)捷總部遷回德國(guó)斯圖加特，因此保時(shí)捷公司也就拆分成了兩個(gè)：一個(gè)在奧地利，是貿(mào)易公司，由路易斯掌管；另一個(gè)就是汽車公司，在德國(guó)，由費(fèi)利掌管。

1951年，當(dāng)76歲的費(fèi)迪南德· 保時(shí)捷博士逝世時(shí)，他的兒子費(fèi)利·保時(shí)捷全面接過(guò)了保時(shí)捷公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，秉承父親的設(shè)計(jì)天賦，將公司經(jīng)營(yíng)得有聲有色，并主張將賽車的成功經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于普通車。1972 年，保時(shí)捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時(shí)，費(fèi)迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業(yè)業(yè)地打理著保時(shí)捷公司的銷售和貿(mào)易，并經(jīng)銷大眾汽車，最終將公司發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。

但當(dāng)保時(shí)捷傳承到第三代時(shí)，由于費(fèi)迪南德的孫子巴茨（費(fèi)迪南德·亞歷山大·保時(shí)捷）、彼得·保時(shí)捷和外孫費(fèi)迪南德·皮耶希等人爭(zhēng)奪公司權(quán)力的紛爭(zhēng)使家族內(nèi)部陷入不可調(diào)解的矛盾，管理困境最終導(dǎo)致家族人員全部退出公司的經(jīng)營(yíng)和管理，只擁有董事的權(quán)利，保留對(duì)公司高層管理人員的決定權(quán)。而來(lái)自家族外的職業(yè)經(jīng)理人——彼得· 舒茨和偉德萊茵· 偉爾德金等讓保時(shí)捷這個(gè)家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。

從這三個(gè)案例的比較中，我們不難發(fā)現(xiàn)，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。“企業(yè)任職的同代家族董事成員最少化”可能一定程度上會(huì)妨礙有能力的家庭成員在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，但這種結(jié)果與保時(shí)捷的全員引退和楊協(xié)成的兄弟反目、花落別家相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心也許不總會(huì)發(fā)生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數(shù)代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。

事實(shí)上，只要不使家族成員進(jìn)入?yún)^(qū)域七（見(jiàn)附圖）的經(jīng)營(yíng)核心，有能力的家族成員還是可以在區(qū)域六的企業(yè)非核心職位發(fā)揮相當(dāng)大的作用；像保時(shí)捷二代“分封諸侯”式將企業(yè)分割開(kāi)來(lái)，使有能力的家族成員獨(dú)立經(jīng)營(yíng)一份產(chǎn)業(yè)，也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇?？偨Y(jié)無(wú)數(shù)家族企業(yè)的興衰歷程，在核心的七區(qū)，家庭成員越多，矛盾越大。而情與利相融的四區(qū)，則可以保持家族控股、維系平衡的家庭關(guān)系和凝聚力，是家族企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)。而在利與理之間的五區(qū)，把握控制與治理之間的學(xué)問(wèn)，讓關(guān)鍵員工持股是家族企業(yè)走向?qū)I(yè)化管理、平衡情、理的關(guān)鍵力量。

如果說(shuō)，企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動(dòng)力治理企業(yè)，那么第二代就應(yīng)該淡化情理，建立專業(yè)管理，而進(jìn)入第三代掌權(quán)者，則必須超越家族情理，以專業(yè)管理為本，企業(yè)治理為重。未來(lái)10到20年將是中國(guó)民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期，傳承問(wèn)題勢(shì)必是一大挑戰(zhàn)。復(fù)雜的傳承過(guò)程需要有序的計(jì)劃和控制，包括傳承的計(jì)劃、所有權(quán)的分配和職業(yè)經(jīng)理人的使用等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都影響著代際傳承的成敗。而對(duì)繼承人進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和教育被普遍認(rèn)為是有效的家族企業(yè)傳承的最重要因素之一。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展勢(shì)必帶出一批世界級(jí)的企業(yè)，除了國(guó)營(yíng)企業(yè)憑著資源優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在世界舞臺(tái)上開(kāi)始嶄露頭角外，家族企業(yè)也力爭(zhēng)上游，其敏銳的觸角也已經(jīng)伸向四面八方，中國(guó)家族企業(yè)能否趁勢(shì)而飛，乘風(fēng)破浪，一代傳一代，破解華人家族企業(yè)“富不過(guò)三代”的魔咒，還有待時(shí)間的考驗(yàn)。