到你成為一名頂級(jí)高管時(shí)，你已經(jīng)磨煉出了一整套技能和才干，使你能夠在自己的職位上應(yīng)付自如。然而，隨著職位越來(lái)越高，收到關(guān)于自己的表現(xiàn)和戰(zhàn)略的建設(shè)性反饋的可能性也越來(lái)越小。原因既有可能是高管“鼓勵(lì)建設(shè)性”的“口是心非”，也有可能是下屬對(duì)上司的“禮貌性”緘默，總之，如果你不想在年終評(píng)議時(shí)被一次性襲來(lái)的負(fù)面反饋嚇一跳，抵御高處的“寒流”，下面的方法值得一試。
在你職業(yè)生涯的這個(gè)階段，你的大部分(如果不是全部的話(huà))同事可能都是你的下屬。雖然你可能會(huì)受到董事會(huì)或大老板的“監(jiān)督”，但你的上司可能不會(huì)再密切注意你平時(shí)的一舉一動(dòng)。相反，現(xiàn)在他們會(huì)根據(jù)你在比較正式場(chǎng)合的表現(xiàn)，或根據(jù)你下屬的間接報(bào)告，來(lái)形成他們對(duì)你的看法。
這樣一來(lái)，許多高管發(fā)現(xiàn)，隨著自己的職位越來(lái)越高，他們收到的意見(jiàn)和建議越來(lái)越少，他們對(duì)自己的表現(xiàn)和促使自己進(jìn)步的要求也變得越來(lái)越迷惑不清。他們還可能越來(lái)越無(wú)法聽(tīng)到具有建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)下屬們都不想得罪老板，他們可能認(rèn)為，提出建設(shè)性的意見(jiàn)是不受歡迎和不明智的。許多頂級(jí)高管也在不經(jīng)意中對(duì)這種看法表示出感情上的“認(rèn)同”， 盡管他們口頭上聲稱(chēng)鼓勵(lì)建設(shè)性的批評(píng)，但實(shí)際上他們并不希望聽(tīng)到有人批評(píng)自己。在其職業(yè)生涯的這個(gè)階段，他們可能并沒(méi)有對(duì)培養(yǎng)相互信任的上下級(jí)關(guān)系引起足夠的重視，而這種關(guān)系會(huì)使聽(tīng)取反饋意見(jiàn)和建議變得容易得多。
在很多情況下，當(dāng)這些高管最終在自己的年終評(píng)議(通常為一項(xiàng)全方位反饋計(jì)劃的一部分)中收到反饋意見(jiàn)時(shí)，面對(duì)對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、溝通方式和處理人際關(guān)系技能的具體批評(píng)，他們往往會(huì)大吃一驚。更糟的是，他們可能還會(huì)聽(tīng)到對(duì)他們的戰(zhàn)略、重要的戰(zhàn)術(shù)決策和企業(yè)運(yùn)營(yíng)優(yōu)先任務(wù)提出的廣泛質(zhì)疑。這些領(lǐng)導(dǎo)人甚至可能獲悉但往往為時(shí)已晚在其下屬之間，各種批評(píng)和擔(dān)心已被廣泛議論了很長(zhǎng)一段時(shí)間，而他們自己卻被蒙在鼓里。
在我自己過(guò)去25年的高管生涯中，以及來(lái)到哈佛商學(xué)院后，與許多高管共事的過(guò)程中，我確實(shí)經(jīng)歷和觀(guān)察到了這種現(xiàn)象。我看到了這種頂級(jí)高管越來(lái)越無(wú)法聽(tīng)到建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)和戰(zhàn)略建議的傾向有時(shí)他們完全沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。因此，在過(guò)去幾年中，我與自己的直接下屬們密切合作，并建議其他許多頂級(jí)高管采取一些特定的方法，來(lái)獲取他們所需要的、非常重要的反饋意見(jiàn)。
本文的目的是將這些方法提煉整理成一些具體的、具有可操作性的建議。我希望，這樣做能使你更清楚地認(rèn)識(shí)到這種令人變得閉目塞聽(tīng)的傾向，并建議你采取一些方法，以獲得更好的反饋意見(jiàn)(尤其是來(lái)自下屬的意見(jiàn))，這將幫助你大大改進(jìn)自己的表現(xiàn)。我還將論述，為了獲得關(guān)于你的企業(yè)或非營(yíng)利組織戰(zhàn)略的更佳建議，你可以進(jìn)一步采取的一些措施。通過(guò)采取這些措施，你應(yīng)該能更好地掌握這種反饋流程，并提高你打造自己的組織、素質(zhì)和職業(yè)生涯的能力。
培養(yǎng)一個(gè)下級(jí)教練網(wǎng)絡(luò)
我首先會(huì)詢(xún)問(wèn)頂級(jí)高管的問(wèn)題之一是：“你的教練是誰(shuí)?”許多高管的回答是列舉出一個(gè)導(dǎo)師名單，這些人都是企業(yè)以外的人員，或者可能是董事會(huì)的成員。這些人是“導(dǎo)師”(與“教練”不同)，因?yàn)樗麄儾⒉恢苯佑^(guān)察高管的行為。遺憾的是，他們的意見(jiàn)實(shí)際上只是假設(shè)的故事，往往并不能矯正高管的盲點(diǎn)，或者說(shuō)，這些導(dǎo)師對(duì)高管缺乏專(zhuān)業(yè)認(rèn)識(shí)。
對(duì)我隨后提出的問(wèn)題“實(shí)際上，誰(shuí)會(huì)定期觀(guān)察你的行為，并告訴你一些你不愿意聽(tīng)的事情?”回答往往是沉默以對(duì)。
下面是一個(gè)中型制藥企業(yè)首席執(zhí)行官的案例。他抱怨說(shuō)，在一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策上，他很難在自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)。這些決策包括：開(kāi)發(fā)哪些早期藥物化合物，是通過(guò)合資方式還是自主方式來(lái)開(kāi)發(fā)這些藥物。這些決策極其重要，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)一種新藥并獲得美國(guó)食品藥品管理局(FDA)的批準(zhǔn)需要投入大量資金。這位首席執(zhí)行官認(rèn)為，決定這些問(wèn)題需要達(dá)成高度共識(shí)，因?yàn)樗鼈儗?duì)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都有影響。他對(duì)自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)寄予很高期望，但結(jié)果卻令他相當(dāng)沮喪。他問(wèn)我，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是否可能存在問(wèn)題，或者反過(guò)來(lái)，他是否應(yīng)該考慮更換一個(gè)或多個(gè)手下的高管人員。他的一些親密朋友和外部顧問(wèn)曾經(jīng)提議，對(duì)高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改組可能有助于改善這種狀況。
我問(wèn)他是否尋求過(guò)自己下屬的指導(dǎo)。他回答說(shuō)：“當(dāng)然沒(méi)有;他們是下屬要我去尋求他們的指導(dǎo)會(huì)非常尷尬。我是教練!”當(dāng)我問(wèn)他，尋求下屬的指導(dǎo)有什么不對(duì)，他費(fèi)勁地想了很長(zhǎng)，然后解釋說(shuō)，在他的職業(yè)生涯中，他很少看到自己的老板和頂級(jí)高管帶頭垂范，放下自己的身段，尋求來(lái)自直接下屬的反饋意見(jiàn)。他還不能確定自己應(yīng)該怎樣去做，并且認(rèn)為，這樣會(huì)使他的下屬(和他自己)感到不自在，還可能會(huì)打亂老板與下屬的等級(jí)關(guān)系。
盡管他不太愿意，我還是鼓勵(lì)他走出去，單獨(dú)“采訪(fǎng)”至少五個(gè)自己的直接下屬。他只需要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“為了幫助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告?請(qǐng)給我提一兩個(gè)具體的、具有可操作性的建議。我將非常感激你的意見(jiàn)。”雖然有些猶豫，他還是同意試一試。
剛開(kāi)始，這些談話(huà)有些令人尷尬。下屬的第一反應(yīng)是趕緊表示，他做得“不錯(cuò)”乃至“非常好”。為了使下屬們相信自己的誠(chéng)意，真正愿意提供反饋意見(jiàn)，以及嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待這件事，需要花費(fèi)一些時(shí)間，說(shuō)一些鼓勵(lì)的話(huà)，并在令人尷尬的沉默中耐心等待。在這最初一輪的對(duì)話(huà)過(guò)程中，這位首席執(zhí)行官收到了一些令人吃驚、不太中聽(tīng)，但卻非常有用的意見(jiàn)。他從中了解到：
● 大家覺(jué)得他這個(gè)人很少問(wèn)下屬問(wèn)題。他的一些直接下屬承認(rèn)，他們過(guò)去以為，他對(duì)下屬們有些什么想法根本不在乎。
● 很多人都將他視為一個(gè)糟糕的聽(tīng)眾。當(dāng)下屬們與他談話(huà)時(shí)，他經(jīng)常包辦了大部分發(fā)言。
● 他被視為相當(dāng)“克制”不會(huì)暴露出太多他認(rèn)為企業(yè)面臨哪些重大問(wèn)題，以及他對(duì)哪些問(wèn)題感到擔(dān)憂(yōu)的想法。大家評(píng)論說(shuō)，他們不清楚應(yīng)該如何理解他，“不知道他來(lái)自何處”。 他意識(shí)到，自己的下屬經(jīng)常曲解他的行為。
● 最后，他召開(kāi)的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議是按照預(yù)定程序報(bào)告工作的會(huì)議，而不是對(duì)一些問(wèn)題進(jìn)行構(gòu)思和辯論的會(huì)議。因此，他的高層領(lǐng)導(dǎo)人很少有機(jī)會(huì)就一些問(wèn)題相互進(jìn)行辯論和商量(除非是他們自己發(fā)起的會(huì)議)。這就使該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很難就開(kāi)發(fā)哪種藥物，或決定如何最好地開(kāi)發(fā)這些藥物達(dá)成共識(shí)。
雖然這位首席執(zhí)行官被廣泛認(rèn)為是一個(gè)才華橫溢的戰(zhàn)略專(zhuān)家和富于創(chuàng)造性的思考者，但他并未被視為一個(gè)有效的管理者和領(lǐng)導(dǎo)人。這在很大程度上出乎這位高管的意料，他表示，自己以前從未從任何導(dǎo)師或老板那里聽(tīng)到過(guò)這些評(píng)價(jià)。
針對(duì)一些批評(píng)，他馬上開(kāi)始采取行動(dòng)。特別是，他做出計(jì)劃
，希望自己的每一個(gè)直接下屬定期提出具體的建議(并鼓勵(lì)他們對(duì)自己的直接下屬也采用同樣的做法)。他還設(shè)立了每月一次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)晚餐聚會(huì)，在聚會(huì)上，高管團(tuán)隊(duì)可以對(duì)一些重大問(wèn)題展開(kāi)坦誠(chéng)的討論和辯論。
三個(gè)月后，這位首席執(zhí)行官能夠在幾個(gè)重大問(wèn)題上包括對(duì)開(kāi)發(fā)兩種新藥的目標(biāo)和開(kāi)發(fā)每種藥物的具體辦法達(dá)成共識(shí)打破僵局。在此期間，該首席執(zhí)行官主持了幾次研討會(huì)，會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員們對(duì)這些棘手問(wèn)題展開(kāi)了激烈的辯論，更重要的是，通過(guò)辯論，增強(qiáng)了對(duì)彼此之間，以及首席執(zhí)行官的企業(yè)愿景的了解。通過(guò)公開(kāi)的辯論和研討，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們每個(gè)人在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)都更加關(guān)心。其結(jié)果是，他們開(kāi)始作為一個(gè)更具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行。
在采取這些措施的過(guò)程中，該首席執(zhí)行官還著重努力增強(qiáng)自己打造關(guān)系的“軟”技能，包括自我披露、不恥下問(wèn)和認(rèn)真傾聽(tīng)。他過(guò)去一直認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人需要克制內(nèi)斂一些，并堅(jiān)持自己的主張?，F(xiàn)在，他意識(shí)到，是時(shí)候修正自己的這種觀(guān)念了，而且，他認(rèn)識(shí)到，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該愿意披露有關(guān)自己的價(jià)值觀(guān)、背景和想法的信息以及提出好的問(wèn)題，并成為一個(gè)高明的傾聽(tīng)者。雖然大力倡導(dǎo)也起到了作用，但這位首席執(zhí)行官還是注意到，當(dāng)他解釋自己的疑慮和擔(dān)心，要求對(duì)精心構(gòu)思的問(wèn)題進(jìn)行辯論，并認(rèn)真聽(tīng)取討論時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)做出了更具有建設(shè)性的反應(yīng)。他認(rèn)識(shí)到，這些“軟” 方法對(duì)于獲得更好的反饋，并成為一名更優(yōu)秀的管理者至關(guān)重要。
他將這些技能運(yùn)用于他組織的高層團(tuán)隊(duì)晚餐聚會(huì)中，在這種場(chǎng)合，他扮演推動(dòng)者的角色構(gòu)思2～3個(gè)問(wèn)題，強(qiáng)迫自己靜靜地坐在一旁，認(rèn)真傾聽(tīng)，適時(shí)提出深入尖銳的后續(xù)問(wèn)題，并大體上確保團(tuán)隊(duì)成員能坦誠(chéng)地表達(dá)自己的觀(guān)點(diǎn)。雖然經(jīng)過(guò)了大量實(shí)踐，但這位首席執(zhí)行官最終還是成為該團(tuán)隊(duì)非常有效的討論主持人。
在一些特殊的會(huì)議中，他努力提出更多問(wèn)題，多聽(tīng)(少說(shuō))，并更多披露了有哪些問(wèn)題讓他徹夜難眠。例如，他告訴大家，自己對(duì)美國(guó)食品藥品管理局(FDA)藥品審批程序的高成本和不確定性越來(lái)越擔(dān)心。通過(guò)構(gòu)思關(guān)于該公司在開(kāi)發(fā)個(gè)別藥物時(shí)，如何才能避免“孤注一擲”的問(wèn)題，該首席執(zhí)行官幫助他的團(tuán)隊(duì)更好地理解了為何他一直推崇合資開(kāi)發(fā)的理念，并最終在該公司至少有一項(xiàng)新藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目需要采用合資方式的問(wèn)題上達(dá)成了共識(shí)。
最重要的是，這位首席執(zhí)行官認(rèn)識(shí)到，尋求建議和指導(dǎo)是一種有力量而不是軟弱的標(biāo)志?，F(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用這些技術(shù)，他可以更多地依賴(lài)自己下屬的意見(jiàn)，并將其作為自己表現(xiàn)的一種預(yù)警系統(tǒng)。此外，隨著他和他的高管人員開(kāi)始相互了解和信任，許多高管都與他分享自己的職業(yè)愿望與關(guān)切。事實(shí)上，這對(duì)于穩(wěn)定他的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，幫助首席執(zhí)行官留住團(tuán)隊(duì)成員，并普遍提高士氣發(fā)揮了作用。作為所有這些努力的結(jié)果，他現(xiàn)在的感覺(jué)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像當(dāng)初那樣形單影只和閉目塞聽(tīng)。雖然他很遺憾沒(méi)有更早采用這種方法，但他還是樂(lè)觀(guān)地認(rèn)為，現(xiàn)在自己正沿著正確的軌道前進(jìn)。
推動(dòng)反饋進(jìn)一步深入：“一張白紙”法
隨著首席執(zhí)行官和其他高層領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化自己的下級(jí)教練網(wǎng)絡(luò)，并與下屬建立起更好的關(guān)系，一種范圍更廣泛的指導(dǎo)和學(xué)習(xí)文化就可以在一個(gè)組織中扎下根基。當(dāng)不同層級(jí)的員工們看到，他們向上級(jí)反饋的意見(jiàn)對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人的行為和公司的行動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生直接和積極的影響時(shí)，他們就會(huì)對(duì)提供反饋具有更高積極性。
在這種進(jìn)展的基礎(chǔ)上，首席執(zhí)行官可以采取進(jìn)一步的措施，以獲得有關(guān)重要戰(zhàn)略問(wèn)題的寶貴意見(jiàn)。在一個(gè)變化無(wú)常的世界中，行業(yè)格局和客戶(hù)需求都在不斷演變，企業(yè)可能很容易偏離軌道，因此這種對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的反饋非常重要。在許多情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)人可能難以意識(shí)到這些外部變化，不同的是，那些處于“攻擊點(diǎn)”、直言不諱的員工們則可能感到無(wú)法獲得足夠的信息，或無(wú)權(quán)表達(dá)他們的看法。此外，現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)審核流程可能并不會(huì)用充足的時(shí)間和有效的方式去涉及和面對(duì)這些問(wèn)題。
來(lái)看一看一位工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)首席執(zhí)行官的經(jīng)歷，他對(duì)自己企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位受到的潛在威脅感到憂(yōu)心忡忡。這位首席執(zhí)行官在其企業(yè)和行業(yè)中廣受尊敬，并在培養(yǎng)牢固的、與下屬的向上指導(dǎo)關(guān)系上做了卓有成效的工作。
該公司一直立足于一組高附加值產(chǎn)品和幾項(xiàng)后續(xù)創(chuàng)新，多年來(lái)，已經(jīng)建立了非常牢固的客戶(hù)關(guān)系。然而，這位首席執(zhí)行官越來(lái)越擔(dān)心，一些主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)采取了一些具體行動(dòng)，將會(huì)強(qiáng)化它們對(duì)自己客戶(hù)的價(jià)值主張。他還擔(dān)心自己公司一些傳統(tǒng)產(chǎn)品的商品化問(wèn)題。他認(rèn)為，為了應(yīng)對(duì)這些威脅，可能需要進(jìn)行劇烈的變革，但又擔(dān)心一些潛在的補(bǔ)救措施關(guān)停生產(chǎn)線(xiàn)、出售部分業(yè)務(wù)，以及重新構(gòu)建銷(xiāo)售和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)與所服務(wù)客戶(hù)的互動(dòng)方式可能會(huì)損害該公司的企業(yè)文化和員工士氣。
這位首席執(zhí)行官的擔(dān)心提出的問(wèn)題超越了典型的指導(dǎo)范疇。此外，他認(rèn)為，這些問(wèn)題過(guò)于重大，甚至存在爭(zhēng)議，通過(guò)該公司定期的戰(zhàn)略審核討論和流程很難得到圓滿(mǎn)解決。由于他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)非常團(tuán)結(jié)，因此他覺(jué)到，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)人辯論這些問(wèn)題時(shí)，就像在蛋殼上行走一樣小心翼翼他們不愿意給人批評(píng)同事的感覺(jué)，或在無(wú)意中得罪首席執(zhí)行官。他承認(rèn)，他的高層團(tuán)隊(duì)可能對(duì)這些問(wèn)題立場(chǎng) “過(guò)于接近”，以至于無(wú)法認(rèn)清并提出恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案。他甚至懷疑，他們是否在感情上很難面對(duì)需要完成的這一任務(wù)。
這位首席執(zhí)行官?zèng)Q定采取一種非正統(tǒng)的措施。他成立了一個(gè)由六名嶄露頭角的高層和中層高管組成的任務(wù)組，并要求他們把這家企業(yè)看成“一張白紙”，然后問(wèn)他們：“如果你現(xiàn)在不得不從頭開(kāi)始建設(shè)這家企業(yè)，我們還會(huì)服務(wù)這些市場(chǎng)嗎?我們還會(huì)提供這些產(chǎn)品嗎?我們還會(huì)聘用這些員工嗎?我們還會(huì)采用這種組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度和員工晉升方式嗎?考慮到我們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略愿景，我們需要進(jìn)行哪些變革?”他給了他們六周時(shí)間來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)(除了他們的日常工作以外)，并要他們記住，不應(yīng)有什么不可冒犯的禁忌，他們也不必?fù)?dān)心自己的結(jié)論是否“政治正確”。他還解釋說(shuō)，雖然他可能不會(huì)采納他們的所有提議，但他希望聽(tīng)到他們的每一個(gè)建議和想法。
首席執(zhí)行官對(duì)這項(xiàng)大膽的建議感到吃驚但出人意料的是，他完全同意這項(xiàng)建議。他意識(shí)到，自己可能一直過(guò)于“貼近”這家企業(yè)，以至于難以認(rèn)清需要做些什么，他對(duì)收到這些具體的提議感到如釋重負(fù)。作為下一個(gè)步驟，這位首席執(zhí)行官讓該任務(wù)組將其研究結(jié)果提交給自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這些建議獲得了一致同意，并立即開(kāi)始制定實(shí)施這些建議的計(jì)劃。
一年后，這位首席執(zhí)行官報(bào)告說(shuō)，雖然這些變革相當(dāng)困難，但卻使這家企業(yè)實(shí)力大增。他對(duì)該企業(yè)的未來(lái)和自己領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力更有信心。此外，他還決定，每過(guò)1～2年，就啟動(dòng)一個(gè)關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題的“一張白紙”任務(wù)組，作為對(duì)該公司正規(guī)戰(zhàn)略流程的一種補(bǔ)充。他和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，這種新的方法使他們能夠創(chuàng)建一種新的干預(yù)能力，這種能力可以不受正規(guī)戰(zhàn)略流程的潛在慣性和政治壓力的影響。此外，這次演練創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會(huì)，可以考驗(yàn)這些嶄露頭角的高管人員，并在行動(dòng)中考察他們，同時(shí)，也為參與者提供了一種高度刺激的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。
這種方法建立在努力創(chuàng)造一種針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人的“向上指導(dǎo)”環(huán)境的基礎(chǔ)之上。它可以使你獲得指導(dǎo)，這種指導(dǎo)基于該企業(yè)的戰(zhàn)略需要，也是一種用全新的眼光審視自己企業(yè)的絕好方式。它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人有勇氣構(gòu)思正確的問(wèn)題，并尋求自己?jiǎn)T工的幫助提出了更高的要求。這種類(lèi)型的方法與強(qiáng)有力的個(gè)別指導(dǎo)過(guò)程相結(jié)合，可能有助于為你的組織打造一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本文介紹這些方法是為了幫助你掌握獲取反饋的更大自主權(quán)，它們應(yīng)該是你的企業(yè)已在運(yùn)用的全方位反饋流程或董事會(huì)審查流程的一種補(bǔ)充。雖然全方位反饋流程極具價(jià)值，但它通常是在每年的年底才進(jìn)行，因此對(duì)一些重要熱點(diǎn)問(wèn)題的反饋往往比較滯后。在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界上，你需要采取一種更積極主動(dòng)的方法來(lái)獲取指導(dǎo)和實(shí)時(shí)建議。雖然本文提出的一些方法(參見(jiàn)“四種入門(mén)方法”)剛開(kāi)始實(shí)行時(shí)可能會(huì)覺(jué)得有些困難，但為了掌握獲取反饋的更大自主權(quán)，我還是要鼓勵(lì)你努力克服一些最初的不適。通過(guò)培養(yǎng)這種思維方式，你將提高自己提出正確問(wèn)題的能力，以及大幅提升自己的工作效率和組織的績(jī)效。
Robert S. Kaplan是哈佛商學(xué)院管理實(shí)務(wù)課程教授和一家全球性公益創(chuàng)投企業(yè)Draper Richards Kaplan公司的聯(lián)合董事長(zhǎng)。
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四種入門(mén)方法
1.培養(yǎng)下級(jí)教練
寫(xiě)下對(duì)你特有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的實(shí)事求是的評(píng)估。列出五位可能會(huì)給你具體反饋—尤其是對(duì)你的缺點(diǎn)—的下屬名單。與其中的每個(gè)人單獨(dú)見(jiàn)面，并解釋說(shuō)，你需要他(或她)提供意見(jiàn)。要求每個(gè)人指出至少1～2項(xiàng)他們認(rèn)為你可以改進(jìn)的特定工作或技能。詢(xún)問(wèn)后續(xù)問(wèn)題。然后感謝他們的幫助。鼓勵(lì)你的直接下屬對(duì)他們的直接下屬也采用同樣的方法征求意見(jiàn)。
2.實(shí)行自我披露
寫(xiě)出1～2項(xiàng)關(guān)于自己的基本情況，這些情況如果披露，可以幫助下屬更好地了解你。這些信息可能包括一些你的個(gè)人情況、教育背景、業(yè)余愛(ài)好、喜歡什么、討厭什么、有何愿望或擔(dān)憂(yōu)。尋找機(jī)會(huì)與下屬分享這些信息。
3.提高自己構(gòu)想和論述關(guān)鍵問(wèn)題的能力
確定你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該辯論和探討的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。養(yǎng)成習(xí)慣，在主持領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議之前寫(xiě)下1～2個(gè)這種問(wèn)題，并參與一對(duì)一的討論。在推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論時(shí)，仔細(xì)構(gòu)思一些關(guān)鍵問(wèn)題，認(rèn)真聽(tīng)取回應(yīng)，并鼓勵(lì)開(kāi)展辯論。隨后馬上寫(xiě)下你學(xué)到的教益，并確定適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)步驟。
4. 用“一張白紙”法評(píng)估自己的企業(yè)
選擇一個(gè)由你的下一代領(lǐng)導(dǎo)人組成的小組。要求他們?cè)诩僭O(shè)可以從頭開(kāi)始的情況下，對(duì)一個(gè)具體問(wèn)題進(jìn)行研究，或?qū)δ愕钠髽I(yè)進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)你的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃—包括你自己的職位，以及你的直接下屬職位的潛在繼任者—來(lái)挑選小組成員。為該小組預(yù)先構(gòu)思一些問(wèn)題和確定基本規(guī)則，并確保它在報(bào)告其研究結(jié)果之前，能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)(不受你的影響)。鼓勵(lì)下屬們?cè)谒麄冏约贺?fù)責(zé)的領(lǐng)域也嘗試采用這種演練方法。
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