華為為何令同行敬畏

　　華為的故事是發(fā)生在我們身邊的一個(gè)奇跡：1988年成立的華為，當(dāng)時(shí)只有2萬多元本錢、七八個(gè)人的家底。到2009年已經(jīng)在通信領(lǐng)域排名世界第二，2011年上半年銷售收入983億元，營業(yè)利潤124億元，目前正在從面向運(yùn)營商提供通信解決方案的供應(yīng)商向信息與通信融合解決方案提供商轉(zhuǎn)變。在華為“狼”來了的腳步聲中，世界著名的跨國公司對華為的視角也紛紛從輕視、受壓到敬畏。從“畏”到“敬”，其中包括出于對其正當(dāng)管理的認(rèn)可。

　　在同行看來，華為早期在市場的搏殺可謂“不擇手段”；然而把華為的“手段”羅列出來后不難發(fā)現(xiàn)，其“奇”中有“正”，體現(xiàn)了一種開拓精神。華為力圖用一種自然的方式令員工相信，為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的。在這種強(qiáng)烈的暗示中，員工可以把一個(gè)省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了；能夠冒充別家企業(yè)的人，從機(jī)場把對手的客戶接到自己的展廳；能夠比一個(gè)新任處長的朋友更早得知其新地點(diǎn) 。這些并不稀奇的“常規(guī)武器”之所以被用得淋漓盡致，是因?yàn)槿A為把別的企業(yè)不屑用心的事升華為競爭點(diǎn)，放下自己的身段，去開拓市場、爭取客戶：“面子是無能者維護(hù)自己的盾牌。優(yōu)秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。”

　　華為的“不擇手段”不可能不講“投機(jī)”，但是它與商業(yè)賄賂、權(quán)錢交易等不正當(dāng)競爭絕不是一回事，而是對市場機(jī)會(huì)的一線把握和客戶關(guān)系的短兵相接。在短兵相接中，“不擇手段”最后都要落地于給客戶選擇華為一個(gè)“正當(dāng)?shù)睦碛?rdquo;。任正非告誡員工：“一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)”?；谶@種認(rèn)識，基于對主流價(jià)值觀的確信和追求，各分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行公司的“陽光銷售”、“陽光采購”要求。在對客戶關(guān)系的維護(hù)中，固然有個(gè)人感情的滲透，但華為更相信客戶的整體決策是健康的，那就是對價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)的正面權(quán)衡。所以任正非的總結(jié)是：“我們生存下去的唯一出路是提高質(zhì)量，降低成本，改善服務(wù)，否則十分容易被外國壟斷集團(tuán)，一棒打垮。”

　　客戶選擇華為的“正當(dāng)?shù)睦碛?rdquo;之所以能夠兌現(xiàn)，靠的是企業(yè)內(nèi)部正當(dāng)管理的支撐，而不是由客戶回扣和業(yè)績提存的碎片拼湊的幻相。正當(dāng)管理在這里指的是主流價(jià)值觀指導(dǎo)下的管理，能夠產(chǎn)生不竭活力的管理，不存在損害相關(guān)主體利益的敗德行為。因而正當(dāng)管理有時(shí)候雖然有些讓人難以接受，卻經(jīng)得起質(zhì)疑。在2008年《勞動(dòng)合同法》正式頒布實(shí)施前夕，華為8年以上工齡老員工“先辭職后競崗”的做法，起初被媒體認(rèn)為是在規(guī)避《勞動(dòng)合同法》，涉嫌損害勞動(dòng)者權(quán)益。果真如此，那應(yīng)當(dāng)是在降低勞動(dòng)力成本。而華為卻為此付出了超出10億的補(bǔ)償金，所有自愿離職的員工都獲得了相應(yīng)補(bǔ)償。而且“先辭職后競崗”的都是華為的“富人”，通過重新競崗掃除了惰性，被證明是人力資源的正向淘汰。

　　“狼性”是更多的付出

　　對于通信行業(yè)的局外人來說，對華為的關(guān)注多從煊赫一時(shí)的“狼文化”開始。盡管華為人對自己的企業(yè)文化被貼上“狼”的標(biāo)簽并不認(rèn)為恰當(dāng)，但華為的確是“狼文化”的始作俑者。如果從正當(dāng)管理需要更多的付出這個(gè)意義上來講，它也需要通過“狼文化”激勵(lì)員工。因?yàn)檎?dāng)管理沒有捷徑可走，也不能止步于偶然的成功，“多勞多得”是一個(gè)鐵律。對于個(gè)人，需要床板文化的鋪墊；對于企業(yè)，需要承擔(dān)最多的社會(huì)責(zé)任。

　　企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不等于慈善認(rèn)捐，主要在于產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量和環(huán)境友好，推動(dòng)實(shí)質(zhì)性的技術(shù)進(jìn)步。華為在這方面不惜“犧牲”，每年投資不少于收入的10%用于研發(fā)。其年度專利申請量突破1000件后，增長連年高于100%，是中國申請專利最多的單位，其中的85%屬于發(fā)明專利。在企業(yè)發(fā)展的歷程中堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，動(dòng)力來自強(qiáng)烈的危機(jī)意識，即“華為的冬天”。華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位時(shí)，任正非大談危機(jī)和失?。?ldquo;十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見”。2004年任正非再談冬天；2008年，華為與世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商們在發(fā)達(dá)國際同臺競技時(shí)，任正非又一次提及冬天。正是居安思危，使華為度過了包括全球金融危機(jī)在內(nèi)的一個(gè)個(gè)難關(guān)。

　　既然是正當(dāng)管理，就不能讓奮斗者吃虧，華為將其稱為“耗散結(jié)構(gòu)”。所謂“耗散”就是遠(yuǎn)離平衡態(tài)產(chǎn)生的活力，落實(shí)在內(nèi)部管理中就是對人性弱點(diǎn)的挑戰(zhàn)。管理固然要激活?yuàn)^斗的基因，然而更需要注意解決奮斗方式的問題。在“做市場就是做關(guān)系”的常態(tài)中，華為規(guī)定銷售人員不能在原戶籍所在地工作，使銷售人員失去靠“熟人”做市場的門路，只能依托公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力。華為早期曾經(jīng)受過能力強(qiáng)的技術(shù)人員的技術(shù)要挾，在這種情況下，華為寧愿開發(fā)進(jìn)度慢一點(diǎn)，也絕不屈從遷就，堅(jiān)持合作共享、開放平臺和模塊互通。華為員工的工資水平是令人羨慕的，但“奮斗者文化”倡導(dǎo)的是先付出，后得到；而管理對“付出”的公平考核與“得到”的及時(shí)兌現(xiàn)，保證了兩者的良性循環(huán)。

　　正當(dāng)管理離不開規(guī)則意識，只有在管理上下真功夫、實(shí)功夫才有底氣在國內(nèi)國際兩個(gè)市場上爭取法律的保護(hù)。與一般企業(yè)喜歡炒作不同，華為對外低調(diào)，對內(nèi)似乎保守，甚至提出過“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，“要穿美國鞋，就必須削足適履”之類的口號。2004年，英國電信（BT）到華為進(jìn)行管理認(rèn)證，除了要考核管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境指標(biāo)是否可以保證對客戶交付的可預(yù)測性和可復(fù)制性；考核內(nèi)容還包括華為合作伙伴的運(yùn)營和信用考查，華為的供應(yīng)商資信審核。最終華為在總共5項(xiàng)指標(biāo)中獲得了4個(gè)A和一個(gè)A-。為了在國際市場上競爭，華為聘任一批精通國際知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的專家、律師，確保經(jīng)營活動(dòng)符合當(dāng)?shù)氐囊?guī)則要求，并專門處理公司在海外市場的知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

　　正當(dāng)管理的自我批判精神

　　熟悉任正非的管理專家告訴我們，任正非屬于理想型的企業(yè)家，這正符合正當(dāng)管理的稟性。正當(dāng)管理與信仰有關(guān)，因?yàn)楸M管它需要用事實(shí)證明管理行為的正當(dāng)；但在當(dāng)時(shí)，主要表現(xiàn)在來自內(nèi)心的確信。在贏利活動(dòng)中，面對不正當(dāng)管理所帶來的便利誘惑，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)存在被這種誘惑俘獲的因素時(shí)，正當(dāng)管理就不是自封的，而是一種自我批判，而這正被認(rèn)為是華為得以成功的秘訣。華為在內(nèi)部復(fù)制所有成功訣竅，都自覺堅(jiān)持“自我批判”的精神。

　　自我批判作為任正非的獨(dú)門絕技，是一種自我約束。首先，華為可以鼓勵(lì)內(nèi)部出更多的“狼”，但是在決策上不是怎么賺錢怎么來。對于純粹投機(jī)、掙大錢任正非沒有興趣，至少不構(gòu)成他創(chuàng)辦華為后的支配性想法，他腦子里還是那種實(shí)業(yè)救國、科學(xué)救國的主旋律。其次，任正非在員工面前絕不做“狼”，從不謀取不正當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益。2008年，任正非發(fā)表了自律宣言，鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動(dòng)機(jī)。再次，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者不依靠強(qiáng)勢搞個(gè)人說了算。董事會(huì)實(shí)行輪值主席制度，所有成員輪流主持工作。公司的重大決策通過制度計(jì)劃 ，交由61457人組成的工會(huì)委員會(huì)說了算。另外，最重要的，是管理者的言行一致，精誠踐諾。

　　有研究者認(rèn)為，華為的管理比國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先十年。如果此言并非言過其實(shí)，那也不是一蹴而就的，而是經(jīng)過不斷的自我校正逐漸領(lǐng)先的。毫無疑問，華為的管理也受到過是否正當(dāng)?shù)馁|(zhì)疑：從2006年到2008年，華為陸續(xù)發(fā)生了幾位員工非正常死亡的事件，“人性在華為的壓強(qiáng)中扭曲”曾經(jīng)成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。“工號文化”同樣為其內(nèi)部人所詬病。然而，華為的自我批判精神并不回避種種弊端，敢于正視缺陷，改善管理。任正非在給黨委成員的一封信中，對華為不斷地有員工自殺與自殘，患憂郁癥、焦慮癥的人不斷增多，表示了深深的憂慮和反省，主張引導(dǎo)員工懂得高雅的文化與生活，積極、開放、正派地面對人生。而華為不止一次的集體辭職，就是不惜以“運(yùn)動(dòng)”的形式對“工號”進(jìn)行重新洗牌。

　　正當(dāng)管理既不是包裝的標(biāo)簽也不是作繭自縛，往往需要通過自我否定與時(shí)俱進(jìn)。華為的企業(yè)文化給人的感覺是一直在變，從創(chuàng)業(yè)期的產(chǎn)業(yè)報(bào)國，科教興國，到高速成長期的《基本法》，再到國際化時(shí)期的愿景、使命和戰(zhàn)略，直到后來的管理哲學(xué)大綱，每一時(shí)期都有不同的內(nèi)容和價(jià)值主張。這并不是在瞎折騰，而是一種否定之否定。正當(dāng)?shù)淖龇词贡贿^去成功的實(shí)踐所驗(yàn)證，但是在新的形勢下，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到新的階段后，這種做法就未必依舊正當(dāng)，因此就需要用新的理念取而代之。比如在華為的創(chuàng)業(yè)階段，華為提出的口號是“先生產(chǎn)，后生活”；后來隨著吸引人才的需要，華為的薪酬實(shí)際上是“先得到，后忠誠”；現(xiàn)在又提出“先付出，后得到”，就是一種否定之否定。其中不變的，正是勤勞致富、多勞多得等正當(dāng)管理原則。