國(guó)美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個(gè)國(guó)美企業(yè)比擬成一個(gè)人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個(gè)國(guó)美的方向；營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長(zhǎng)的職責(zé)；采銷(xiāo)系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益（利潤(rùn)）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔(dān)著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財(cái)務(wù)系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔(dān)負(fù)著提高公司生命質(zhì)量、維持整個(gè)肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

    國(guó)美只有具有聰明的大腦、堅(jiān)韌的骨骼、優(yōu)質(zhì)的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細(xì)胞，國(guó)美才能保持旺盛的生命力和強(qiáng)大的成長(zhǎng)動(dòng)能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

    “國(guó)美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應(yīng)鏈管理（SCM）體系、企業(yè)的資源規(guī)劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。

    國(guó)美的大腦―――決策系統(tǒng)

    所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實(shí)際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)”。

    所謂戰(zhàn)略，也就是“做對(duì)的事”；所謂戰(zhàn)術(shù)，也就是“把事做好”。

    作為以黃光裕為核心的國(guó)美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點(diǎn)就是：“做對(duì)的事，找適當(dāng)?shù)娜恕?rdquo;

    首先是如何“做對(duì)的事”？一段時(shí)間內(nèi)，許多人，甚至包括國(guó)美內(nèi)部的一些高層管理人員，都認(rèn)為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱(chēng)為“大獨(dú)裁者”。其實(shí)這只是看到了一個(gè)側(cè)面，另一個(gè)側(cè)面被忽略了。

    所謂“謀貴眾，斷在獨(dú)”，應(yīng)該說(shuō)，在國(guó)美基本上就是如此。國(guó)美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個(gè)想法，或者別人有個(gè)想法給黃光裕，接著就是制定一個(gè)目標(biāo)，然后，黃光裕就把這個(gè)想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會(huì)指定他認(rèn)為“適當(dāng)?shù)娜?rdquo;去干，爾后就是設(shè)法完成這個(gè)目標(biāo)。

    這個(gè)被黃光裕稱(chēng)之為“中央集權(quán)”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：

    第一步，思路產(chǎn)生。作為一個(gè)商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經(jīng)常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說(shuō)：“他先有一個(gè)決心，有一個(gè)很超前的想法，然后他再慢慢充實(shí)它、完善它。”黃光裕不會(huì)花太多時(shí)間在一個(gè)項(xiàng)目策劃書(shū)上，他要的是一種“感覺(jué)”，“跟著感覺(jué)走”，而且是“有三分把握就去做”。

    第二步，確定目標(biāo)。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標(biāo)，在確定目標(biāo)時(shí)，他會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身的需求提出一個(gè)“要求”，這個(gè)“要求”很有意思，國(guó)美的人都知道，黃光裕確定的目標(biāo)“剛好是拼命干了還差一點(diǎn)”的感覺(jué)。

    第三步，集體討論。過(guò)去有人說(shuō)“國(guó)企會(huì)多”。其實(shí)，國(guó)美的會(huì)也一點(diǎn)不少。

    分析要有深度、廣度；

    境界要有高度、遠(yuǎn)度；

    決策要有尺度、大度；

    執(zhí)行要有速度、力度。

    第四步，獨(dú)裁決策。與民主集中制不同的是，國(guó)美的集體討論會(huì)決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會(huì)搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對(duì)與否，也不管你反對(duì)的人有多少！

    第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關(guān)鍵。人們說(shuō)黃光裕用人就與他的“商術(shù)”一樣，總是“不按常理出牌”。

    第六步，實(shí)現(xiàn)方法。

    這就是國(guó)美的“六步?jīng)Q策程序”，即：

    “干什么？”

    “干成什么樣？”

    “能干嗎？”

    “干不干？”

    “誰(shuí)來(lái)干？”

    “如何干？”

    國(guó)美的骨骼―――營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)

    國(guó)美的營(yíng)運(yùn)模式是逐步打造與完善起來(lái)的，其核心就是門(mén)店、賣(mài)場(chǎng)、配送中心和售后服務(wù)，是國(guó)美銷(xiāo)售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。

    “開(kāi)最好的店”，這是國(guó)美一直追求的目標(biāo)。不過(guò)，國(guó)美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當(dāng)然是考慮了交通、租金、成本等問(wèn)題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國(guó)美對(duì)于門(mén)店選址重要性的深刻認(rèn)識(shí)。

    門(mén)店選好后，接下來(lái)就是賣(mài)場(chǎng)?！秶?guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》對(duì)賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價(jià)格標(biāo)牌等都有著極為嚴(yán)格的規(guī)定。

    國(guó)美商場(chǎng)員工的分工也極為明晰，有營(yíng)業(yè)員、促銷(xiāo)員、試機(jī)員、導(dǎo)購(gòu)員、收銀員等。顧客進(jìn)入國(guó)美的賣(mài)場(chǎng)，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

    商場(chǎng)是賣(mài)東西的，東西的種類(lèi)與多少自然就是顧客最為關(guān)心的事情了。國(guó)美最初實(shí)際上主要是賣(mài)彩電，經(jīng)過(guò)十幾年的不斷豐富，國(guó)美目前的商品組合已逐步達(dá)到了商品的多、全、優(yōu)，總的來(lái)說(shuō)就是“四大品類(lèi)”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機(jī)、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數(shù)碼電器等高新技術(shù)產(chǎn)品）。

    有過(guò)硬的“硬件”作保證，接下來(lái)就是國(guó)美的“軟件”了，其消費(fèi)服務(wù)原則就是“無(wú)微不至、無(wú)所不在”。

    門(mén)店員工的基本服務(wù)規(guī)范就是國(guó)美員工人人皆知的“三米三聲”，即顧客走近三米，就必須來(lái)有迎聲，問(wèn)有答聲，去有送聲。國(guó)美的服務(wù)理念就是：“沒(méi)有錯(cuò)誤的需求，只有不滿(mǎn)意的服務(wù)。”

    國(guó)美在服務(wù)質(zhì)量的探求上可說(shuō)是下足了功夫，比如繼“彩虹服務(wù)”后，新近又推出了“綠色通道”、“家電醫(yī)院”等新型服務(wù)模式。

    營(yíng)運(yùn)工作的另一任務(wù)就是送貨服務(wù)。國(guó)美在全國(guó)33個(gè)分部，每一個(gè)分部都有一個(gè)配送中心，國(guó)美對(duì)于送貨車(chē)隊(duì)、送貨服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)、庫(kù)存管理、安裝服務(wù)都有著嚴(yán)格的規(guī)定。2004年，全國(guó)送貨投訴率竟不到0.05%！

    作為戰(zhàn)斗在最前線(xiàn)的國(guó)美營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，他們的口號(hào)就是：服務(wù)一線(xiàn)，決勝門(mén)店！

    國(guó)美血液―――采銷(xiāo)系統(tǒng)

    國(guó)美的采銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)際上就是直接打造LENQ核心競(jìng)爭(zhēng)力，是國(guó)美的戰(zhàn)略擴(kuò)張“別動(dòng)隊(duì)”和“快速反應(yīng)部隊(duì)”。具體來(lái)說(shuō)就是：擴(kuò)張求大、區(qū)域求強(qiáng)、成本求低、供貨求多、供應(yīng)求快、手法求新、服務(wù)求優(yōu)。

    所謂“擴(kuò)張求大”，實(shí)際上就是取大勢(shì)，不為“金角銀邊”所迷惑。世界500強(qiáng)榜首國(guó)際連鎖巨頭沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店規(guī)則基本上是“農(nóng)村包圍城市”，而國(guó)美則剛好相反，先占據(jù)大城市，然后再輻射發(fā)展。國(guó)美最初基本上走的是這個(gè)套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽(yáng)、濟(jì)南、廣州，基本上就是一個(gè)大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢(shì)，然后再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹(shù)的“宇宙流”。所謂“區(qū)域求強(qiáng)”，就是在某一細(xì)分市場(chǎng)快速做強(qiáng)，形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)美進(jìn)入一個(gè)城市后，決不是“插一面旗幟”就算“功德圓滿(mǎn)”，而是在該地迅速清理戰(zhàn)場(chǎng)，“建衙設(shè)府”，連續(xù)開(kāi)店，形成局部區(qū)域優(yōu)勢(shì)，打造自己的商圈，并使國(guó)美在該地“數(shù)一數(shù)二”。

    所謂“成本求低”，主要是指國(guó)美在采購(gòu)環(huán)節(jié)上的“進(jìn)價(jià)能力”，也就是進(jìn)價(jià)談判能力。在這一點(diǎn)上，國(guó)美可以說(shuō)是令供貨商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，國(guó)美的令人吃驚的低價(jià)進(jìn)貨，是國(guó)美“價(jià)格殺手”的最重要前提保證。

    所謂“供貨求多”，就是指采購(gòu)的量的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，國(guó)美進(jìn)貨的“低價(jià)”與“大量”是以供貨商的技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌水平、信譽(yù)水平等為前提的。

    所謂“供應(yīng)求快”，當(dāng)然是指國(guó)美快速的物流系統(tǒng)了。物流配送是連鎖經(jīng)營(yíng)不可或缺的重要組成部分，物流配送的水平，制約著商品庫(kù)存量、資金周轉(zhuǎn)速度等經(jīng)營(yíng)成本的要素，因此，在一定程度上體現(xiàn)并決定著國(guó)美的連鎖經(jīng)營(yíng)水平。故而，國(guó)美從不吝惜在此方面的投入。國(guó)美高效率的物流過(guò)程是：先由采購(gòu)員向廠(chǎng)商采購(gòu)，發(fā)出訂單；廠(chǎng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心；配送中心由運(yùn)輸隊(duì)送到各個(gè)商店；商店通過(guò)ERP系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。

    所謂“手法求新”，是指國(guó)美不斷創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)策略與決勝戰(zhàn)術(shù)。國(guó)美的創(chuàng)新實(shí)際上是三大方面的創(chuàng)新，即戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新和執(zhí)行力創(chuàng)新。

    有一年，美國(guó)著名的杰弗遜大廈墻面出現(xiàn)了裂紋，便趕忙找來(lái)專(zhuān)家進(jìn)行研討，研究發(fā)現(xiàn)是墻體被侵蝕了，原因是每日 清潔用的清潔劑對(duì)墻體有酸蝕作用：

    為何要每日 清潔墻壁呢？

    為何會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞呢？因?yàn)榇髲B周?chē)奂撕芏嘌嘧樱?/p>

    為何會(huì)有那么多燕子呢？因?yàn)榇髲B墻上有很多燕子愛(ài)吃的蜘蛛；

    為何會(huì)有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B周?chē)性S多蜘蛛愛(ài)吃的飛蟲(chóng)；

    為何會(huì)有那么多飛蟲(chóng)呢？因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖快；

    為何飛蟲(chóng)在這里繁殖快呢？因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖；

    為何這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖呢？因?yàn)檫@里開(kāi)著窗戶(hù)，陽(yáng)光充足。

    于是，最后決定：“關(guān)上窗簾！”

    因此，黃光裕對(duì)于創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)非常獨(dú)特，那就是簡(jiǎn)單、實(shí)用，不需要那么復(fù)雜、高深的理論，這就是所謂的“最簡(jiǎn)單法則”。

    所謂“服務(wù)求優(yōu)”，在此就不再贅言了。

    國(guó)美心臟―――行政系統(tǒng)

    行政系統(tǒng)實(shí)際上就是國(guó)美的“人事系統(tǒng)”。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，“人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源！”國(guó)美“以人為本”理念的具體體現(xiàn)就是選、用、育、留四個(gè)方面。國(guó)美在營(yíng)造良好的人才環(huán)境和搭建人才平臺(tái)方面，也充分融入了“用心良苦”的創(chuàng)新思維，具有明顯的國(guó)美特色，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

    其一是國(guó)美的人才戰(zhàn)略：“總部人才多元化，地區(qū)人才本土化。

    雖然黃光裕是潮汕人，但國(guó)美總部的“官方用語(yǔ)”卻是普通話(huà)，因?yàn)閲?guó)美總部的人是來(lái)自中國(guó)“五湖四海”的，實(shí)行的是“全國(guó)人力資源共享”策略。不僅如此，國(guó)美正在全球范圍內(nèi)物色高管人員，國(guó)美總部人才全國(guó)化戰(zhàn)略，很有可能會(huì)發(fā)展成為人才國(guó)際化。

    國(guó)美地區(qū)“本土化戰(zhàn)術(shù)”其實(shí)早在最初走出北京時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始啟動(dòng)了。1999年春節(jié)剛過(guò)，他們專(zhuān)門(mén)從天津招收了一批商界精英，并專(zhuān)門(mén)在北京進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的學(xué)習(xí) ；現(xiàn)為國(guó)美連鎖中心總監(jiān)的孫一丁就是那個(gè)時(shí)候從頂新跳槽加入國(guó)美的；為攻占海爾、海信、澳柯瑪?shù)燃译娋揞^盤(pán)踞的“家電高地”青島，國(guó)美一次就招聘了200多名山東員工；重慶開(kāi)業(yè)前，黃光裕將國(guó)美重慶店的160名基層員工全部拉到北京進(jìn)行為期3個(gè)月的嚴(yán)格學(xué)習(xí) 。

    國(guó)美在地方拓展的人才策略一向?qū)嵭械氖歉吖苤睂?，基層人才本土化的?zhàn)略。也就是說(shuō)，分部的高級(jí)負(fù)責(zé)人都是由黃光裕直接委任的干將，這樣可以保障“黃指揮”號(hào)令的快速傳達(dá)與貫徹執(zhí)行的效果和力度。而大量的基層人才，包括營(yíng)銷(xiāo)員等，都是從本地直接招聘的。這樣既可以保障公司快速擴(kuò)張時(shí)的人才急需，又因?yàn)楸镜貑T工對(duì)于本地地域文化環(huán)境的駕輕就熟，反過(guò)來(lái)也能給黃光裕提供大量的目標(biāo)市場(chǎng)信息，幫助他快速了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)決策，快速反應(yīng)，加快國(guó)美的地方融入能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

    其二是國(guó)美的人才能力結(jié)構(gòu)：通才、專(zhuān)才、干才，“三才”共存，合理配置。

    黃光裕把人分作天、人、地三大類(lèi)，即：

    天―――高層―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

    地―――基層―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

    其三是國(guó)美的用人策略：合適的人，放到合適的地方。

    這個(gè)“合適”實(shí)際上并不是一成不變的，因?yàn)閲?guó)美在發(fā)展，國(guó)美的人也在不斷變化。所以，這個(gè)合適就成了“動(dòng)態(tài)的適合”。

    黃光裕對(duì)于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不著頭腦”，有時(shí)也可說(shuō)是“不拘一格降人才”。

    其四是國(guó)美的用人技巧：組合合理，搭配有序。

    管理學(xué)認(rèn)為“懂戰(zhàn)略者3人，懂戰(zhàn)術(shù)者2人，就可成為人才的‘夢(mèng)幻組合’”。比如威震中原的“劉鄧大軍”，就是毛澤東的一個(gè)用人范例：劉伯承舉輕若重，是一位實(shí)實(shí)在在的“戰(zhàn)術(shù)家”，而鄧小平則是舉重若輕，是一位徹頭徹尾的“戰(zhàn)略家”。

    其五是國(guó)美的人才培養(yǎng)：“蓄水池工程”和“兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。

    “蓄水池”工程是國(guó)美電器公司從2002年初開(kāi)始實(shí)施的一項(xiàng)應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的重大舉措，是從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中挑選優(yōu)秀學(xué)生，通過(guò)有計(jì)劃有步驟地培養(yǎng)，為中層管理人員儲(chǔ)備力量的一項(xiàng)人才工程。

    各崗位負(fù)責(zé)人或資深員工實(shí)行“1+1”工程，換句話(huà)說(shuō)就是“兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，就是每一位“領(lǐng)軍者”要培養(yǎng)一位“接班人”，類(lèi)似于“師傅帶徒弟”，不過(guò)，在國(guó)美，這個(gè)“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時(shí)會(huì)占據(jù)“師傅”的位置，不但對(duì)“師傅”有威脅，對(duì)“師傅”所領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)部門(mén)也都有威脅，這很有點(diǎn)“鯰魚(yú)效應(yīng)”的意思。

    魏秋立說(shuō)：“今年，我們將遴選和培養(yǎng)‘+1’高管人員200名，為現(xiàn)有高管人員的2.5倍。”

    其六是國(guó)美的人才挽留：“止血措施”與“人生發(fā)展規(guī)劃”。

    國(guó)美“挽留政策”使國(guó)美的挽留意識(shí)得以強(qiáng)化，同時(shí)也加強(qiáng)了人文關(guān)懷，國(guó)美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發(fā)展沙龍”，定期舉辦“員工生日會(huì)”、“員工年會(huì)”等，使國(guó)美保持著濃濃的人情味。

    其七是國(guó)美的人才學(xué)習(xí) ：國(guó)美管理學(xué)院。

    國(guó)美為提升員工能力和人才的儲(chǔ)備，相繼打造了公司學(xué)習(xí) 體系、內(nèi)部講師隊(duì)伍和員工指導(dǎo)隊(duì)伍。2005年2月20日，國(guó)美管理學(xué)院的成立，可說(shuō)是標(biāo)志著國(guó)美人才培養(yǎng)體系的一大舉措。這也是中國(guó)家電零售行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，既是國(guó)美員工的“充電基地”，也是國(guó)美人才的“黃埔軍校”。

    其八是國(guó)美的人才激勵(lì)：能力與業(yè)績(jī)決定話(huà)語(yǔ)權(quán)。

    國(guó)美把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱(chēng)，不唯資歷，不唯身份，只唯業(yè)績(jī)。

    在鵬潤(rùn)大廈，人們很難看到，有人“扎堆”聊天。何陽(yáng)青說(shuō)：“每日 要做的事情太多，經(jīng)常不知道時(shí)間，有時(shí)，接連幾天忘了回家，困了就打個(gè)盹，餓了就要個(gè)盒飯，也不知道是白天還是黑夜，只有偶爾看看窗外的天色，是明的，還是暗的！”

    國(guó)美呼吸―――財(cái)務(wù)系統(tǒng)

    財(cái)務(wù)系統(tǒng)的核心任務(wù)就是有效控制成本，保持資金鏈條穩(wěn)定、安全、高速地運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)的整體效益提升。