今天主要給大家介紹中國航空技術(shù)進(jìn)出口總公司在實(shí)施戰(zhàn)略管理的一些體會。

我先簡單的介紹中航技，中航技是中國航空工業(yè)的一個對外窗口，建立于1979年，是中國航空工業(yè)走向世界的主窗口和主力軍，目前中航技承擔(dān)了中國航空工業(yè)80%以上的對外貿(mào)易，客戶遍布180多個國家，經(jīng)過30年的發(fā)展已經(jīng)形成了跨地區(qū)的集團(tuán)性的公司。在全世界30多個國家有50多個駐外機(jī)構(gòu)，應(yīng)該說通過30年的努力已經(jīng)形成了一個外向型的多元化的大型企業(yè)集團(tuán)。

從中航技30年的發(fā)展歷程中，我們大致可以看成三個階段，第一個階段是70年代末到90年代初，在這個時期是以做業(yè)務(wù)為主，因?yàn)楫?dāng)時企業(yè)也是處于創(chuàng)業(yè)階段。第二個階段是90年代到2000年前后，公司大力的從貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型，所以我們辦了很多的實(shí)業(yè)。第三個階段是從2000年以后，企業(yè)在它的資產(chǎn)、規(guī)模、業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的同時，管理對企業(yè)的重要性越來越突出了。

從國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理上來看，我們有這么幾個基本體會：

第一，從認(rèn)識上，由于企業(yè)歷史的原因，從管理層到員工，對業(yè)務(wù)比較關(guān)注，而對管理的認(rèn)識比較的薄弱。由于管理認(rèn)識上的薄弱，所以基礎(chǔ)工作的滯后或者叫落后，這在國有企業(yè)中是一個普遍的現(xiàn)象。

第二，由于重業(yè)務(wù)、輕管理，所以管理創(chuàng)新動力不足，整個企業(yè)內(nèi)部對管理創(chuàng)新的重視和激勵都不夠。

第三，國有企業(yè)相對而言，在從計(jì)劃體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換時，市場化程度相對比較低。在實(shí)施管理的創(chuàng)新和變革中，從干部到員工，他們的承受能力相對來講也比較弱。

第四，變革，企業(yè)自身的變革，受到方方面面的制約，在中國現(xiàn)行的體制下，國有企業(yè)受到的制約可能比民營企業(yè)或者是其他的企業(yè)更多，這個是國有企業(yè)在實(shí)行管理變革方面所存在的問題或者是困難。

通過對管理認(rèn)識的不斷深化，企業(yè)在2004年明確的提出了要把企業(yè)走上戰(zhàn)略管理軌道作為一件重要的工作來抓，并通過各個方面的努力，把企業(yè)的使命和愿景以一種比較清晰的方式來描述。當(dāng)時我們想找一個類似中航技這樣的企業(yè)作為我們的一個標(biāo)桿，但是由于它的多元化的性質(zhì)，這個標(biāo)桿比較難找。最后我們選擇了把有競爭力的跨國公司作為我們的標(biāo)桿，不是以一個非常具體的企業(yè)來做標(biāo)桿，而是以跨國公司的本質(zhì)內(nèi)涵作為我們努力的方向，這是我們的定位。

對公司發(fā)展戰(zhàn)略的概括性描述，不是從業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃講，而是一個綜合的考慮。作為一個體系在組織內(nèi)部實(shí)施，當(dāng)然也包括企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展規(guī)劃。

從業(yè)務(wù)比較來講，這是一個簡單的描述，而總的來講，有進(jìn)有退。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本身來說我們有兩種策略，一種策略是和競爭對手比較，怎么能做的更專業(yè)，成本更有競爭優(yōu)勢。另外就是你所做事的方式和對手的差異化。另一種策略是從客戶出發(fā)，也就是說把客戶所需要的是什么作為標(biāo)準(zhǔn)。剔除現(xiàn)在不必要的工作，增加客戶所需求的東西，總體是這樣的思路。

由于企業(yè)在一個相當(dāng)長的時間內(nèi)是無序多元化發(fā)展，所以現(xiàn)在有一個把業(yè)務(wù)逐步整合的過程，這個過程是需要相當(dāng)長的時間。我們是一個跨地區(qū)甚至跨國家的經(jīng)營行為，在國內(nèi)我認(rèn)為專業(yè)化和區(qū)域化是一對始終存在的矛盾，要克服這方面的困難，做到真正的專業(yè)化也是需要做很多工作的，我們現(xiàn)在倡導(dǎo)集團(tuán)多元化，企業(yè)多元化。集團(tuán)不怕多元化，但是做的每件事應(yīng)該是專業(yè)化的。

由于企業(yè)多元化的性質(zhì)，所以我們從管理上考慮對不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)采取不同的管控模式，在這里反映出來的是過去要么不管，完全是財(cái)務(wù)控制型的；要么是管的很死，直接運(yùn)營型的。實(shí)施戰(zhàn)略管理，一個重大的改變是把過去管的很松的、很散的要收緊一些，而對過去管的很死的要適當(dāng)?shù)姆潘桑覀儾扇〉氖沁@么一個策略。這是總部本身的專業(yè)化組織變革，這也是在實(shí)施戰(zhàn)略管理前的一個基礎(chǔ)。

公司總部過去有一部分是直接運(yùn)營，有一部分是對投資的戰(zhàn)略管控，我們正在做的一個努力是在總部內(nèi)逐步實(shí)行對部分的管理，另一個是加強(qiáng)對投資企業(yè)的戰(zhàn)略管控。國有企業(yè)最大的問題是決策機(jī)制的問題，可能跟其他的企業(yè)有一些不同，大家都知道在國有企業(yè)里往往找不到責(zé)任人，現(xiàn)在我們要讓企業(yè)的決策機(jī)制更加的科學(xué)、更加的民主，因此我們建立了這樣的一個決策機(jī)制。為了提高決策的水平，我們按照分業(yè)經(jīng)營的思路，成立了專業(yè)委員會輔助決策。另外，大型企業(yè)需要關(guān)注的一件事是它的有效運(yùn)行機(jī)制，實(shí)際上國有企業(yè)會議是很多的，有些會議是不必要的，有些會議是必要的，要使這些會議真正的成為有效的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，需要提高會議的效率。

另外是流程，在我們做戰(zhàn)略管控或者是戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，流程的工作可能是最基礎(chǔ)的工作，實(shí)際這個基礎(chǔ)的工作是從企業(yè)的組織變革開始，明確各個部門、各級人員的職責(zé)，在這個基礎(chǔ)上要全新的建立有效的流程體系，這個工作我們也花了將近三年的時間，現(xiàn)在還在不斷的完善。

從中航技這個企業(yè)自身的特點(diǎn)，我們的業(yè)務(wù)在流通領(lǐng)域比較多，占的比例比較大，按中國企業(yè)兩大類型比較，工業(yè)企業(yè)人多，貿(mào)易企業(yè)債多，過去我們在財(cái)務(wù)管理上基本是以會計(jì)管理為主體。現(xiàn)在企業(yè)要從做會計(jì)到做管理會計(jì)到理財(cái)?shù)劫Y本運(yùn)營，所以財(cái)務(wù)有很大的資本提升空間。還有一個是風(fēng)險(xiǎn)管理，過去我們是談風(fēng)險(xiǎn)防范，實(shí)際上企業(yè)的經(jīng)營，尤其是中航技這樣貿(mào)易為主的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，問題是既要發(fā)展又要控制風(fēng)險(xiǎn)，所以從風(fēng)險(xiǎn)管控的方面來講是既要防止風(fēng)險(xiǎn)又要管控風(fēng)險(xiǎn)。

人力資源的管理，過去國有企業(yè)官本位的思想非常嚴(yán)重，我們要徹底的打破官本位，給不同崗位的人員有不同的職位發(fā)展道路，這是企業(yè)必須要解決的問題。當(dāng)然這個問題的解決需要一個漫長的過程，在我們企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在推行的是全新的崗位價值確定員工的價值。相對應(yīng)的績效考核體系也要建立起來，在這過程中我們體會到國有企業(yè)或者是中國的傳統(tǒng)文化和西方管理的理念是有很大差異的。比如說我們企業(yè)的上級和下級可以用獎金來調(diào)節(jié)對他的評價，而不愿意指出這個人在哪里不足，這是一個很現(xiàn)實(shí)的問題。我們習(xí)慣于分配，而不習(xí)慣于量化的顯性分配，這和西方的管理理念和文化是有很大差異的，并在實(shí)施的過程中也有很大的差距。

由于我們是流通領(lǐng)域，信息化建設(shè)作為我們的技術(shù)基礎(chǔ)和管理輸出能力的基礎(chǔ)，我們這些年下了很大的功夫，而且我也認(rèn)為現(xiàn)代的管理無論是戰(zhàn)略管理，平衡計(jì)分卡的實(shí)施包括六西格瑪?shù)膶?shí)施都需要有量化的基礎(chǔ)，而國有企業(yè)我自己認(rèn)為在量化管理中跟世界的跨國公司有相當(dāng)大的差距。我們經(jīng)過了3~5年的努力，完成了從信息平臺的建設(shè)，到辦公自動化、企業(yè)ERP逐步的實(shí)施，有了這個基礎(chǔ)之后，今后管理能力的提升才有可能有進(jìn)一步挖掘的質(zhì)量空間。國有企業(yè)還有一個特點(diǎn)，和西方的跨國公司比較，我們認(rèn)為它的知識管理是非常薄弱的，在我們企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在正在推行工作分解計(jì)劃，把它體現(xiàn)到知識管理上，希望通過企業(yè)內(nèi)在的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能的積累和傳播來提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

過去是企業(yè)用人為主，我們經(jīng)過一段時間的管理變革之后，我們深刻的體會到，企業(yè)的其他業(yè)務(wù)發(fā)展和管理水平上人才的培養(yǎng)都是最重要的環(huán)節(jié)，所以我們決定成立中航技自己的商學(xué)院，來加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的再教育，當(dāng)然在這個過程中，由于中航技是一個企業(yè)集團(tuán)，我們的下屬企業(yè)已經(jīng)推行了好幾年，我們是第二年。我們把企業(yè)人員在結(jié)合中航技自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，分成了幾類人，比如說職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)帶頭人和以營銷為主的人才，并把他們作為我們的培養(yǎng)重點(diǎn)。

在整個管理變革和企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，我們從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的執(zhí)行中，發(fā)現(xiàn)有一個非常重要的問題，就是溝通的問題。這也是困擾我們很長時間的問題。前年開始，更長一段的時間，我們的下屬企業(yè)，像今天獲獎的天虹商場和深圳公司，在平衡計(jì)分卡方面有了一些實(shí)踐，現(xiàn)在我們把它提升到中航技整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行的一個重要工具，這個工具使得我們戰(zhàn)略實(shí)施的舉措以及實(shí)際效果能夠有一個比較好的邏輯關(guān)系和互動的機(jī)制。所以我們導(dǎo)入了平衡計(jì)分卡，現(xiàn)在在全系統(tǒng)已經(jīng)開始實(shí)施了。

結(jié)合平衡計(jì)分卡的實(shí)施，我們也在推行戰(zhàn)略地圖、行動計(jì)劃和日常管理工作三位一體的看板，這個制度在工業(yè)企業(yè)里尤其是看板是比較普遍常用的，但是在貿(mào)易類型的企業(yè)里，以人的管理為主的企業(yè)是比較少的，但是我們覺得它是比較有效的，我們希望通過戰(zhàn)略地圖、行動計(jì)劃和日常工作三位一體的看板管理，使得每一個員工都知道他為什么做這個事，什么時候做什么事，從而使得事情能做好。當(dāng)然對戰(zhàn)略執(zhí)行的效果還應(yīng)該有定量的描述。在解決定量描述中，一方面是大力的推進(jìn)ERP建設(shè)，同時也在ERP建設(shè)的基礎(chǔ)上建立平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。今后我們會在ERP實(shí)施基礎(chǔ)上，對預(yù)算管理，平衡計(jì)分卡和商業(yè)智能進(jìn)行綜合開發(fā)，并在全系統(tǒng)中推廣。這是我們在實(shí)施戰(zhàn)略管理過程中一步步走過來的體會。由于時間的原因，我不可能展開來講，我只是把過程簡單的描述了一下，看上去很簡單，但說的事情都還需要一段時間能夠讓它落地，讓它變成大家的日常工作，作為企業(yè)來講還需要相當(dāng)長的時間。

最后簡單的回顧一下，我們企業(yè)走上戰(zhàn)略的管理軌道已經(jīng)走了五年，每一年都有很重要的工作，有一些是根據(jù)我們戰(zhàn)略思考部署的，有一些是實(shí)踐中你會體會到它必須要做的。戰(zhàn)略的執(zhí)行或者是戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略的評估是一個動態(tài)的過程，而且也是不斷完善的過程，我們從2004年開始發(fā)展思路，同時還要解決一些具體問題。明確公司戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上明確規(guī)劃，在規(guī)劃基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展，這是我們這幾年總體思路。

今年我們重點(diǎn)推的是企業(yè)體制變革，回顧一下在這樣的管理變革中，企業(yè)也確實(shí)得到了實(shí)惠，我們在2003年的時候，企業(yè)的規(guī)模是80億，2007年年底達(dá)到了235個億，企業(yè)的規(guī)模有大幅度提升。這是戰(zhàn)略管理實(shí)施體現(xiàn)的效果。有了這樣的基礎(chǔ)，我們也希望到2015年有一個進(jìn)一步的跨越式的發(fā)展。

任何一個戰(zhàn)略管理工具的使用都需要與企業(yè)的實(shí)踐密切相結(jié)合，我曾經(jīng)跟很多人講過一個笑話，它確實(shí)是我自己很深刻的體會，大家記得在“六四”事件之后，小平同志提出走中國特色社會主義道路，我當(dāng)時是經(jīng)濟(jì)所的副主任，我說這叫舉社會主義旗幟，走資本主義道路?；蛘哒f打左燈向右轉(zhuǎn)，但是我作為一個企業(yè)的負(fù)責(zé)人，今天在這里講的是，我們對老人家的理解太淺了，今天我要說這個話，中國的企業(yè)或者是中航技必須走中航技自己特色的道路，沒有任何東西是可以照搬的。第二，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵，我認(rèn)為對于企業(yè)來講是觀念的變革，最難轉(zhuǎn)變的是我們自己，是習(xí)慣。

過去對企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用體會不深，其實(shí)實(shí)際習(xí)慣的轉(zhuǎn)變與文化是密切相關(guān)的，與你企業(yè)的價值觀和導(dǎo)向是密切相關(guān)的，有很多的東西是可以制定規(guī)章制度，但是沒有文化的支撐，是很難落地的。規(guī)章制度可以把很多東西規(guī)定的很細(xì)，再細(xì)也不可能把所有的東西都寫清楚，而文化可以使得它成為你企業(yè)的無形幫手。我記得一位管理學(xué)者談到，豐田的員工在街上看到豐田車臟了，可以做到自己去把車清洗干凈。

另外是幾點(diǎn)思考，在企業(yè)治理，尤其是比較大型的企業(yè)治理過程中，尤其重要的是系統(tǒng)思考，而企業(yè)存在的問題也不是一個簡單的問題，有的人說社會主義好，有的人說資本主義好，有的人想把資本主義好的東西留下來，然后和社會主義好的東西加在一起認(rèn)為就是好，實(shí)際既不是資本主義也不是社會主義，必須要把系統(tǒng)綜合起來，才能得到最好的結(jié)果。我常說一句話，我們現(xiàn)在做企業(yè)，由于企業(yè)是在市場中運(yùn)行的，所以有一個時間價值的概念，如果你的時間是無限的，你可以追求最優(yōu)。在時間和環(huán)境有限的情況下只能追求可行，最優(yōu)是存在的但不可能是現(xiàn)實(shí)。

戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)長期艱巨的任務(wù)，我們自己也認(rèn)識到中航技要持之以恒的抓管理創(chuàng)新，只有持之以恒才能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式的發(fā)展，急功近利沒有好的結(jié)果，滴水穿石才能達(dá)到意想不到的效果。

文：原標(biāo)題為：建設(shè)具有國際競爭力的跨國公司——如何在國有企業(yè)中構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系）