在5年一個巨變的新市場環(huán)境下，把企業(yè)做大做強非常不易。有企業(yè)家說：我的產(chǎn)品，賣的是白菜價，操的是賣“白粉”的心!一句玩笑話道出了今天中國企業(yè)面臨的尷尬境地——成本越來越高，利潤越來越低;操心越來越多，收益越來越薄。

    和每個做企業(yè)的人一樣，我在創(chuàng)業(yè)之初也曾心懷夢想，每日 思考的都是輝煌的未來。在今天，我惟一想的就是，如何讓我企業(yè)維持盈利并且倍速盈利。對于企業(yè)來說，只有盈利才是生存根本。

    不久前，在到一家企業(yè)，他們的副總說：找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商才能實現(xiàn)盈利增長。我當時就拍桌子，這種認識只能讓企業(yè)原地徘徊。所謂的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，有資源、有經(jīng)驗的，都上岸做自己的品牌了，在水里的都是需要企業(yè)扶持的。只要愿意投資你的人有激情、有資金，企業(yè)就有責任給他們一套方法，幫助他們快速盈利。

    快放棄用苛刻的條件尋找“優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商”吧!如何讓經(jīng)銷商、加盟商賺錢，這一定是企業(yè)的事兒，不是經(jīng)銷商的事兒。招到商家，僅是營銷渠道建設的第一步。招商不是目的，持續(xù)銷貨才是目的。經(jīng)銷商愿意跟你玩，核心是讓他們能賺到錢。

    創(chuàng)新盈利模型

    2009年到現(xiàn)在，通路快建先后成為150多多企業(yè)的商業(yè)服務中心，提供盈利咨詢服務和招商外包服務，見證了諸多從零開始的企業(yè)市場拓展的艱辛進程。從中我得到一個規(guī)律，但凡成長空間廣闊、市場擴張迅速、消費反響熱烈的企業(yè)，一定有一個能讓自己發(fā)展之余，還能讓消費者、合作商共贏的“盈利模型”。

    企業(yè)要5倍速盈利只要做到兩點：一是讓所有接觸你產(chǎn)品、服務、企業(yè)的人都成倍獲益;二是積極打通你的銷售渠道。經(jīng)銷商是企業(yè)的手足，經(jīng)銷商越多，企業(yè)賺錢的能量就越大。

    簡單來說盈利模型就是賺錢模型，它包括兩點：一是如何讓企業(yè)賺錢;二是如何讓合作伙伴賺錢。在如今的社會市場經(jīng)濟中，僅僅給對方對等的價值是遠遠不夠的，只有超價值才能無限增長。

    我做了十幾年的營銷，接觸過上千個項目，見證過偉大企業(yè)的騰飛，也歷經(jīng)胸懷抱負的公司倒閉。我認為，項目好壞不是企業(yè)做大做小的決定因素，盈利模型才是。盈利模型涉及客戶關系、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業(yè)務、重要合作、成本結等9大要素。

    打造盈利復制系統(tǒng)

    當你具有一個能讓你實現(xiàn)很好增長的盈利模型時，你需把更多的時間和精力放在如何打磨盈利復制系統(tǒng)上。讓我們用七步法完成這一復雜系統(tǒng)的打造。

    第一步，重構思維路徑。當你通過各種商業(yè)價值的調(diào)研、判斷，覺得這個商品有商業(yè)價值的時候，首先回答自己四個問題。第一，產(chǎn)品在哪里賣?第二，誰來賣?第三，誰來買?第四，誰能持續(xù)購買?

    育康水晶餐具早在3年前就開始涉足一次性消毒餐具的市場，但一直沒有盤活。因為消費者沒有辦法區(qū)分消毒前后的餐具有什么不同，餐飲商家自然沒有壓力增加開銷使用消毒設備來替換人工清洗。不過最近，消毒餐具火了，原因很簡單，它不再想辦法向餐廳推銷一次性消毒餐具，而是用分成的方式，捆綁餐廳一起從消費者那里賺錢。即消費者每支付一元錢的消毒餐具使用費，渠道商與供應商各分成50%。沒有額外支出，還能節(jié)約人工成本，最后又能創(chuàng)造利潤，渠道商當然愿意合作。

    第二步，重構價格。在做定價時，同樣有四個問題需要企業(yè)考慮透徹。第一是這個定價是否賣得動產(chǎn)品;第二是能否多賣;第三，渠道商是否有積極性愿意賣;第四，是否有優(yōu)化的空間來提高價格。

    史玉柱推出的黃金酒曾在市場上大獲成功，于是攜手五糧液簽下高端功能性白酒國禮黃金酒30年的營銷權，打算復制成功?？上S金酒鋪好的渠道與國禮黃金酒的定位完全不符，根本無力銷售這一貴族產(chǎn)品。2011年，史玉柱及其團隊制定了讓利經(jīng)銷商的價格策略。國禮黃金酒的市場價格1688元，雖然貴了些，但是給一級的價格是420元，給二級的價格是680元，給終端的價格是780～800元左右，各階段的利潤十分豐厚，大加增強了渠道驅(qū)動力，在一線市場大獲成功。所以說，品牌認知一類都可以撇開不談，讓經(jīng)銷商愿意賣，并且樂意持續(xù)賣才最重要，利益驅(qū)動才是項目的核心價值。

    第三步，重構“渠道”動力。用價差獲得層級渠道的支持是渠道動力體系的主要手段。比如，一廠家把二批的利潤降低，抬高終端商的毛利空間。這樣做的好處是，順應“決勝終端”的潮流，容易招商，但從供求關系來看，因為二批利潤不高，且渠道層級較多，會對渠道管控埋下渠道縱深沖突的隱患。

    所以企業(yè)在設計渠道動力時，不僅要給各級渠道以較寬裕的利潤空間，還要盡量減少價差層級，否則當層級過多，會導致層級利潤減少，渠道商推銷積極性不高，以及廠家管控隱患等問題。

    第四步，重算“成本”概念。如果一個產(chǎn)品最后的利潤只有定價的10%，怎么來實現(xiàn)規(guī)模銷售?利潤是定價的10%，如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就會虧損，如果要避免虧損，就必須出推出更低價格的產(chǎn)品或服務，然后擴大規(guī)模，以此來實現(xiàn)價格的細微變化，也能帶來的利潤率的增長。有時候，150家渠道經(jīng)銷商可能只會給你帶來營收平衡，但如果是800家甚至更多的經(jīng)銷商，往往就能將你的企業(yè)規(guī)模和銷售純利潤拉上更高的臺階。

    第五步，重新定義產(chǎn)品價值。談到產(chǎn)品價值的最大化，你首先想到的是什么，壓縮成本、高價出售?但是為什么不能免費送給別人呢?如果免費，那么獲取的是什么?可能獲取的是客戶，甚至其他更多的東西。今天所有的互聯(lián)網(wǎng)公司奉行的快速成的法則是什么?是免費!我們形成短期價值是為了更長久的價值、更長久的利益回報。

    第六步，重新思考“渠道倍增”。短缺時代的串貨、亂價已經(jīng)不復存在。之前我說過，渠道增3倍，銷量增3倍，現(xiàn)在我要說渠道增3倍，銷量要增5倍。

    衛(wèi)康集團是5年前保健品市場蓬勃發(fā)展時期的行業(yè)巨子。隨著產(chǎn)業(yè)的沒落，我們建議他們轉(zhuǎn)型開發(fā)特膳食品，攻堅住院病患自用產(chǎn)品市場。為了滿足更多人的口味和習慣，我們研發(fā)了3種產(chǎn)品形態(tài)，5種功能產(chǎn)品推向市場。同時以醫(yī)院為圓心，向周邊擴散，從大超市、藥店到便利店、禮品店以及各攤點等等均有相應產(chǎn)品可配套提供。這一業(yè)務設計為經(jīng)銷商創(chuàng)造了多元渠道。在產(chǎn)品功能不變的情況下，通過不同的包裝形式或設計改變，以不同的價格進入不同類型的渠道，從而讓“銷售倍增”，實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。

    第七步，發(fā)現(xiàn)“按鈕”。在資源少的時候，按鈕變得尤為重要，首先要找到品牌按鈕，我們的傳播價值是什么，如何讓人記住產(chǎn)品?產(chǎn)品以什么形式去推廣?如何快速認知產(chǎn)品?渠道如何快速爆破，公關怎么去做?終端銷售如何建立?

    盈利是企業(yè)的頭等大事。當企業(yè)搭建出讓自己和合作伙伴可以持續(xù)盈利、高速發(fā)展的盈利模型，并依靠高效的盈利復制系統(tǒng)在全國范圍內(nèi)快速建設渠道、復制盈利時，企業(yè)就成為一個聚合器，足以吸引各路合作伙伴為自己發(fā)展生意，并迸發(fā)出強大的生命力。

    (作者為通路快建公司CEO)