富士通變革之所以如此引人注目，是因?yàn)樗撤N程度上代表了日資企業(yè)的困惑與突破。

    困惑來(lái)自歷史。對(duì)管理者而言，一個(gè)迅速成功的發(fā)家史產(chǎn)生的“路徑依賴”，往往形成作繭自縛的心智屏障，甚至“十幾年如一日”：目前富士通所要施行的矩陣變革，恰恰是其目標(biāo)對(duì)手IBM1990年代初實(shí)施的變革，整整落后十幾年。

    有“日本的IBM”之稱的富士通，命中注定要打上搏擊IBM的烙印。1964年4月，IBM公司推出了全新設(shè)計(jì)的IBM360系列，被譽(yù)為第三代計(jì)算機(jī)，富士通隨即在當(dāng)年推出通用中型計(jì)算機(jī)FACOM230系列與之抗衡；隨后，從超大型計(jì)算機(jī)到微型計(jì)算機(jī)，通過(guò)自主開(kāi)發(fā)，富士通展開(kāi)與IBM的全面競(jìng)跑，成為日本計(jì)算機(jī)制造國(guó)產(chǎn)化超過(guò)50％的大功臣，在1980年代進(jìn)入鼎盛時(shí)期，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)二。

    富士通這段輝煌得益于高度分權(quán)的事業(yè)部制，按照產(chǎn)品線布局的縱向調(diào)控，最有利于迅速煥發(fā)生產(chǎn)力，這一管理方式因順應(yīng)了日本國(guó)產(chǎn)化的電子產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求而盛極一時(shí)。當(dāng)時(shí)一起被日本以迅猛增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)孵化成英雄的還有東芝等半導(dǎo)體廠商，直到1980年代，東芝實(shí)力都比英特爾強(qiáng)。

    那么為什么在1990年代之后，日資企業(yè)與美國(guó)企業(yè)（尤其在IT業(yè)方面）競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，整個(gè)日資企業(yè)幾乎全線落敗呢？

    根本原因在于，天時(shí)、地利、人和三要素均已變化，而日資企業(yè)沒(méi)有及時(shí)應(yīng)變。

    整個(gè)IT業(yè)界在1990年代以來(lái)，都遭遇了增長(zhǎng)乏力甚至大幅度虧損的厄運(yùn)，但I(xiàn)BM隨機(jī)應(yīng)變，開(kāi)始了更為靈活的組織變革———矩陣結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，并且做出從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型———這使藍(lán)色巨人再次贏得一望無(wú)際的蔚藍(lán)天空。

    而以富士通等為代表的日資企業(yè)遭遇三重波折。

    與1980年代不同，日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)陷入了持續(xù)十年的衰退，原來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)的歷史契機(jī)早已不復(fù)存在，此乃天時(shí)之變；

    而作為新增長(zhǎng)點(diǎn)的海外市場(chǎng)，乃是“客場(chǎng)”作戰(zhàn)，跟坐擁日本本土激發(fā)的“主場(chǎng)”效應(yīng)有天壤之別，地利因素不再；

    在海外市場(chǎng)開(kāi)拓中，以“全球化”為利刃的歐美公司機(jī)智地尋求到“本土化”的劍鞘，以開(kāi)放式的人才策略逐漸形成自己的人力資源體系，收放自如，游刃有余，配上矩陣式的結(jié)構(gòu)，逐漸整合，人和優(yōu)勢(shì)與日俱增。

    而日資企業(yè)在中國(guó)，多數(shù)仍以日籍人士牢牢掌管業(yè)務(wù)，中國(guó)職員長(zhǎng)時(shí)間只有極其低廉的工資，這不但限制了自己的人才流入，還養(yǎng)成很不好的口碑。乃至華人郭尊華被任用來(lái)掌管中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)時(shí)，媒體立即把它當(dāng)作新聞———大型日資企業(yè)任命華人當(dāng)中國(guó)區(qū)總裁至今仍屬非常罕見(jiàn)。

    封閉式的用人思路其實(shí)是封閉式的企業(yè)文化的縮影。事業(yè)部制縱向控制剛性太強(qiáng)，缺乏橫向溝通的結(jié)構(gòu)造成內(nèi)部資源高度重復(fù)、外部應(yīng)變彈性不足的弊病，已經(jīng)很難適應(yīng)全球化、尤其IT業(yè)三C融合的大趨勢(shì)，原本不難察覺(jué)的問(wèn)題在封閉的思考里只能是“一葉障目”。

    要在這樣的歷史慣性上突破自我，惟一的動(dòng)力就是殘酷的現(xiàn)實(shí)。

    重新回到IBM十年前的老路，富士通再戰(zhàn)IBM的勝算有多少？———切勿以為可以因此嘲笑日資企業(yè)，上期本版頭條文章《何經(jīng)華“300把小火”燒滅事業(yè)部用友變陣“井田制”》顯示，即使是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)觸覺(jué)較為靈敏的企業(yè)，也才剛剛開(kāi)始矩陣式管理的實(shí)踐。而中國(guó)企業(yè)甚至沒(méi)有經(jīng)歷日本政府以國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策為后盾、放手孵化企業(yè)以事業(yè)部制成長(zhǎng)為集團(tuán)型企業(yè)的階段，中資企業(yè)在孩童時(shí)期就已經(jīng)掙扎在成人的激烈爭(zhēng)斗之中。

    立足于中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)，形勢(shì)其實(shí)非常嚴(yán)峻，其管理變革也比其他任何地方都復(fù)雜，組織必須更加富于彈性———這也是矩陣結(jié)構(gòu)勃興的根源。