在《未知的一面：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何防患于未然》（What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen）一書中，作者邁克爾•A.羅伯特（Michael A. Roberto）想要幫助領(lǐng)導(dǎo)者在問題變成災(zāi)難之前發(fā)現(xiàn)問題。他在書中論述了為何問題長期未被察覺、如何在組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)一些模式，以及如何避免“一意孤行”，因?yàn)樗鼤?huì)使高層領(lǐng)導(dǎo)無法看到正在逐漸失控的嚴(yán)重問題。羅伯特是位于羅德島的布萊恩特學(xué)院（Bryant University）的管理學(xué)教授。他曾經(jīng)寫過《為什么偉大的領(lǐng)導(dǎo)不把遵從看作答案》(Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer)一書。

　　以下是從他目前所著書作中節(jié)選的一章內(nèi)容。

　　“初學(xué)者眼中凡事皆有可能，行家心中可行之途無多。”

　　-- 日本禪修大師鈴木俊?。⊿hunryu Suzuki）

　　1981年7月17日，兩千來人正在美國堪薩斯城的凱悅酒店（Hyatt Regency Hotel）的大廳里參加舞會(huì)。當(dāng)晚七點(diǎn)過后，兩座空中行人橋突然發(fā)生斷裂并坍塌下來，直接砸中大廳里的人群，造成140多人死亡，多人受傷。高層的空中行人橋首先發(fā)生坍塌，接著砸中低層的空中行人橋。然后，兩座空中行人橋一道坍塌并砸中下方的酒店大廳。整間酒店陷入一片混亂。原本喜氣洋洋的舞會(huì)瞬間變成了一場人間慘劇。

　　事后的調(diào)查表明，1979年冬天，酒店在施工過程中曾經(jīng)進(jìn)行了一次設(shè)計(jì)修改。經(jīng)過修改之后的設(shè)計(jì)加快了工程的進(jìn)度。但是，設(shè)計(jì)修改卻使吊桿連接的荷載增加了兩倍，而吊桿正是空中行人橋的重要支撐結(jié)構(gòu)。此外，這項(xiàng)設(shè)計(jì)也不符合堪薩斯城的建筑標(biāo)準(zhǔn)，但是在施工中仍然采用了這個(gè)有問題的修改。坍塌事故發(fā)生之后，密蘇里州建筑師、職業(yè)工程師和土地測量員委員會(huì)提出投訴，許多工程師因玩忽職守和行為不當(dāng)而被吊銷執(zhí)照。經(jīng)過法律調(diào)解和判決，事故受害者及其家屬共獲賠1億多美元。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，酒店在施工期間就有問題出現(xiàn)，但是并未對(duì)問題進(jìn)行徹底調(diào)查。人們對(duì)問題的苗頭視而不見。比如，1979年10月，酒店大廳的一大塊天花板發(fā)生坍塌，這是因?yàn)榈蹴數(shù)倪B接存在問題。當(dāng)時(shí)人們對(duì)吊頂?shù)脑O(shè)計(jì)與施工進(jìn)行了檢查，但是并未重新審查空中人行橋的設(shè)計(jì)。另一次問題的預(yù)兆出現(xiàn)在項(xiàng)目收尾階段，當(dāng)時(shí)工人們正在空中人行橋運(yùn)送材料。有些工人抱怨說，空中人行橋時(shí)不時(shí)地?fù)u晃和振動(dòng)，特別是在裝滿材料的重型手推車經(jīng)過人行橋的時(shí)候。施工經(jīng)理打消了工人們的顧慮，他們并未檢查支撐結(jié)構(gòu)是否存在問題，而是讓工人們推著載貨推車走另一條路線，繞過橫跨大廳上方的空中人行橋。

　　現(xiàn)在，讓我們來看看建筑工程界的另一個(gè)截然不同的實(shí)例。2007年7月，著名美國建筑工程師威廉•勒梅薩里爾（William LeMessurier）去世，此前不久，他在接受采訪時(shí)向我講述了這個(gè)著名的故事。勒梅薩里爾是一位德高望重的結(jié)構(gòu)工程師，曾擔(dān)任位于紐約曼哈頓列克星敦林蔭大道和53大街的交叉口的花旗銀行總部大廈的設(shè)計(jì)。1977年大廈竣工，成為居世界第七高度的摩天大樓。之后，在1978年6月，新澤西的一位工程專業(yè)的學(xué)生前來拜訪勒梅薩里爾。該學(xué)生的教授要求他寫一篇關(guān)于花旗銀行總部大廈的論文，于是這名學(xué)生就向勒梅薩里爾請(qǐng)教關(guān)于支撐這座摩天大樓的四根圓柱的問題。這位年輕學(xué)生的教授認(rèn)為結(jié)構(gòu)工程師犯了一個(gè)錯(cuò)誤：為什么要將圓柱設(shè)計(jì)在大廈四邊的中央而不是四角？勒梅薩里爾認(rèn)為教授的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，并講述了必須要將圓柱設(shè)計(jì)在各邊中央的道理。他告訴學(xué)生，自己為這座大廈專門發(fā)明了特殊的抗風(fēng)支撐體系。勒梅薩里爾還說明了這些吊桿如何抵抗垂向風(fēng)和側(cè)向風(fēng)的作用力。

　　會(huì)談結(jié)束后，勒梅薩里爾打算在哈佛大學(xué)設(shè)計(jì)學(xué)院開設(shè)講座，給他自己的學(xué)生講授由他發(fā)明的特殊抗風(fēng)支撐體系。在設(shè)計(jì)圓柱的時(shí)候，他遵照紐約建筑標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大樓能否抵抗側(cè)向風(fēng)進(jìn)行了計(jì)算。該建筑標(biāo)準(zhǔn)并未要求對(duì)側(cè)向風(fēng)（從對(duì)角方向刮向大樓的風(fēng)）進(jìn)行計(jì)算，而工程學(xué)論著一般不會(huì)考慮側(cè)向風(fēng)對(duì)矩形建筑物產(chǎn)生的影響。但是，這名工程專業(yè)的學(xué)生激發(fā)了勒梅薩里爾的求知欲。他決定針對(duì)側(cè)向風(fēng)進(jìn)行一系列的計(jì)算。計(jì)算結(jié)果顯示，吊桿所受的張力比他預(yù)計(jì)的要多。這個(gè)發(fā)現(xiàn)著實(shí)令人感到不安。

　　勒梅薩里爾忽然想起自己在幾星期前的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。那是一次對(duì)匹茲堡的兩座大樓的計(jì)劃進(jìn)行分析的會(huì)議，會(huì)議期間，一位承包商提出了抗風(fēng)支撐設(shè)計(jì)所需的焊接接頭問題，這些抗風(fēng)支撐與花旗銀行總部大廈所使用的非常相似。于是，勒梅薩里爾給他在紐約的辦事處打電話，詢問關(guān)于焊接接頭的施工情況。辦公人員稱，承包商給花旗銀行大廈實(shí)際用的是螺栓接頭；因?yàn)椴沅搹S（Bethlehem Steel）反對(duì)使用焊接接頭。這家鋼廠認(rèn)為大樓不需要焊接接頭提供的額外強(qiáng)度，而且用螺栓接頭還能省下一大筆錢。紐約辦事處同意進(jìn)行改動(dòng)并將此事告知勒梅薩里爾。在當(dāng)時(shí)，辦事處的決策似乎合情合理，因?yàn)楣こ處煱凑占~約建筑標(biāo)準(zhǔn)的要求只考慮了垂向風(fēng)的影響。

　　經(jīng)過重新計(jì)算，勒梅薩里爾懷疑螺栓接頭能否承受得住側(cè)向強(qiáng)風(fēng)的壓力。在采訪期間，勒梅薩里爾對(duì)我說，他本能地意識(shí)到，大樓可能存在嚴(yán)重的問題。他覺得有必要深入調(diào)查，并且開始擔(dān)心一次強(qiáng)風(fēng)會(huì)引起大樓的毀滅性坍塌。他坐飛機(jī)來到加拿大，與西安大略大學(xué)的專家進(jìn)行討論。他要求進(jìn)行一次嚴(yán)謹(jǐn)真實(shí)的評(píng)估。專家們的結(jié)論：側(cè)向風(fēng)的壓力將會(huì)超出勒梅薩里爾最新計(jì)算的數(shù)值。于是，他知道問題嚴(yán)重了。

　　值得稱贊的是，勒梅薩里爾勇于承擔(dān)自己所犯的錯(cuò)誤。他立馬通知大樓的建筑師，然后飛回紐約與花旗集團(tuán)的執(zhí)行副總裁約翰•瑞德(John Reed)（后成為花旗集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官）進(jìn)行會(huì)談。勒梅薩里爾對(duì)問題進(jìn)行了簡單地描述，隨后說明了他的維修策略，如何在不驚動(dòng)公眾的情況下對(duì)大樓進(jìn)行維修。之后，他與花旗集團(tuán)董事長華爾特•芮斯頓（Walter Wriston）會(huì)面。經(jīng)過幾次會(huì)面后，維修工作很快就開始了。勒梅薩里爾回憶道，在整個(gè)過程中，兩位領(lǐng)導(dǎo)人都對(duì)他非?？蜌?，并沒有因?yàn)樗稿e(cuò)而打算對(duì)他嚴(yán)加懲罰。很多年過去了，勒梅薩里爾已經(jīng)成為結(jié)構(gòu)工程界的泰斗人物。人們對(duì)他面對(duì)自己設(shè)計(jì)中的問題時(shí)從善如流的態(tài)度深表贊賞。

　　上述兩個(gè)故事讓我們看到，當(dāng)有信息表明存在隱患時(shí)，不同的人在處理信息時(shí)會(huì)采取截然不同的做法?？八_斯城酒店的施工經(jīng)理對(duì)別人的擔(dān)心置若罔聞，并且再次肯定專家在此之前做出的判斷結(jié)果。而工人們又能找誰去說工程專家可能犯了錯(cuò)誤呢？不同的是，勒梅薩里爾的求知欲更加強(qiáng)烈，他對(duì)當(dāng)時(shí)的問題進(jìn)行深入研究。面對(duì)一個(gè)學(xué)識(shí)遠(yuǎn)不及自己淵博的學(xué)生的提問，勒梅薩里爾決定進(jìn)行深入分析。他及時(shí)地對(duì)自己早先的假設(shè)和判斷提出質(zhì)疑，將問題一追到底，并獲得了公正不阿的專家們的觀點(diǎn)。勒梅薩里爾是一位典型的問題發(fā)現(xiàn)者。他并不是簡單地假設(shè)自己的專業(yè)判斷是完全正確的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，他既沒有責(zé)備旁人，也沒有因?yàn)閱栴}的答案可能會(huì)令人不安而中止調(diào)查。與堪薩斯城酒店坍塌事故涉及的責(zé)任人員相比，勒梅薩里爾處理問題的態(tài)度顯然與之有著天壤之別。

　　本書內(nèi)容表明，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都必須培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題的能力。我們對(duì)七項(xiàng)重要技能與能力進(jìn)行了深入說明，這些技能和能力是發(fā)現(xiàn)組織性隱患所必需的。這些過程和技能將幫助你及早發(fā)現(xiàn)問題，而當(dāng)這些問題浮出水面時(shí)，往往就已經(jīng)為時(shí)過晚了。但是，要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，還需要具備與眾不同的思想，而不僅僅是標(biāo)新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開始。你必須樂于提問，對(duì)熟悉的和陌生的領(lǐng)域抱有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)態(tài)度。

　　求知欲

　　“發(fā)現(xiàn)問題”需要一定程度的求知欲。你必須不停地思考，永遠(yuǎn)不滿足于對(duì)某個(gè)課題的了解 – 無論你在這個(gè)課題已經(jīng)積累了多少專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。你必須具備探索疑難問題的本能，這些問題可能會(huì)對(duì)傳統(tǒng)知識(shí)形成挑戰(zhàn)。如有專家認(rèn)為某個(gè)具體的問題已經(jīng)解決，并提出該主題的理論依據(jù)是完整確定時(shí)，你必須拒絕迎合專家。也許最為重要的是，你必須樂于對(duì)自己先前的判斷和結(jié)論提出質(zhì)疑。羅伯塔•沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美國政府在遭遇珍珠港偷襲之前如何無視警告信號(hào)一事進(jìn)行了學(xué)術(shù)研究，她指出，人類一般會(huì)“執(zhí)著于現(xiàn)有的信念”。多年以來，認(rèn)知心理學(xué)家提供了充分的證據(jù)來支持她的論點(diǎn)。有效的問題發(fā)現(xiàn)者不斷與這種傾向作斗爭，執(zhí)著于先前的信念。他們的求知欲敦促他們對(duì)在旁人看來是“鐵定的事實(shí)”提出質(zhì)疑。

　　有著強(qiáng)烈求知欲的人們會(huì)不斷地學(xué)習(xí)新事物，他們對(duì)新鮮事物永遠(yuǎn)充滿好奇，不斷發(fā)現(xiàn)新的情況、冒出新的想法。他們發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)驗(yàn)可為其日常研究的熟悉領(lǐng)域提供新視角。實(shí)際上，最新的研究表明，新鮮事物能夠刺激大腦、提高人們的學(xué)習(xí)能力。例如，2006年，倫敦大學(xué)學(xué)院的研究人員進(jìn)行了一項(xiàng)研究，他們向?qū)嶒?yàn)對(duì)象展示了各種場景和表情的圖片，同時(shí)使用精密復(fù)雜的掃描技術(shù)來分析他們的大腦活動(dòng)。研究發(fā)現(xiàn)，新奇的圖片比熟悉的圖片更能刺激大腦，即便熟悉的圖片具有負(fù)面的感情色彩（例如車禍或憤怒的表情）。在另一組實(shí)驗(yàn)中，研究人員對(duì)實(shí)驗(yàn)對(duì)象的記憶力進(jìn)行了試驗(yàn)，他們同樣使用了一組新奇的圖片和熟悉的圖片做比較。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新奇的信息與比較熟悉的資料混合在一起時(shí)，實(shí)驗(yàn)對(duì)象能記住比較多的圖片，但是當(dāng)他們在努力記住普通和熟知的信息時(shí)，則記得比較少。

　　埃默里大學(xué)的教授洛德瑞克•吉爾奇（Roderick Gilkey）和克林特•凱爾茨（Clint Kilts）指出，尋求新奇體驗(yàn)有助于保持思維敏捷。他們表示：“學(xué)得越多，就能學(xué)得越好。積極參與新奇和富有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)可以利用你的神經(jīng)可塑性能力，也就是大腦恢復(fù)自身的適應(yīng)性以及提高其性能的能力。”發(fā)現(xiàn)問題需要具備應(yīng)對(duì)模糊性的能力，以及不時(shí)對(duì)看似矛盾的信號(hào)進(jìn)行歸類的能力。它要求人們能夠從雜亂無章中發(fā)現(xiàn)合理性，并且樂于從不同的角度去看熟悉的情況。新的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)往往能帶給我們新的概念模式，關(guān)于如何思考熟悉的場景和新的參考框架的模式。新的體驗(yàn)?zāi)軇?dòng)搖我們由來已久的假設(shè)。喜歡學(xué)習(xí)新事物并樂在其中，這種求知欲正是問題發(fā)現(xiàn)者最為寶貴的資產(chǎn)。

　　系統(tǒng)性思考

　　成功的問題發(fā)現(xiàn)者不僅有著強(qiáng)烈的求知欲，而且推崇系統(tǒng)性思考。他們認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，由于人們的忽視或處理不當(dāng)，小問題往往不會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上，小錯(cuò)誤經(jīng)常能夠反映出組織內(nèi)存在的較為廣泛的系統(tǒng)性問題。有效的問題發(fā)現(xiàn)者在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，并不會(huì)急著去追究責(zé)任。他們會(huì)回過頭來質(zhì)疑產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因。他們想要去了解的是，究竟是不是一些比較基本的組織問題造成小錯(cuò)誤屢屢發(fā)生。有效的問題發(fā)現(xiàn)者認(rèn)識(shí)到，你可以把那些犯錯(cuò)的一線人員開除，但是如果你不解決根本性的系統(tǒng)問題，相同的錯(cuò)誤還會(huì)再次發(fā)生。在沒有發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題的情況下將人員開除，這并不是發(fā)現(xiàn)問題，這只能說明你找到了一個(gè)替罪羊。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)性思考的問題，退役準(zhǔn)將杜恩•迪爾（Duane Deal）有著獨(dú)特的看法。迪爾將軍對(duì)許多災(zāi)難性事故進(jìn)行過研究。他曾參與調(diào)查過10多起航空航天發(fā)射事故，在2003年航天飛機(jī)失事之后，他前往哥倫比亞失事調(diào)查委員會(huì)任職。迪爾將軍發(fā)現(xiàn)，最為復(fù)雜的事故的成因不只一個(gè)。往往是在許多小錯(cuò)誤和問題匯總之后，最后導(dǎo)致災(zāi)難的發(fā)生。大量學(xué)術(shù)研究對(duì)他的觀點(diǎn)提供了支持。迪爾將軍指出，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)顯而易見的問題、而且這些問題可能會(huì)給組織帶來麻煩時(shí)，我們必須抵制住止步不前的誘惑。要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，我們必須深究下去。顯而易見的問題的背后隱藏著什么？如果是技術(shù)問題，我們就要問：為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的技術(shù)問題？是怎樣的組織環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)過失會(huì)使這種技術(shù)問題出現(xiàn)和長期存在？迪爾將軍認(rèn)為，在尋求組織內(nèi)重大事故的原因時(shí)，我們必須深入調(diào)查“小裝置之外”的問題。

　　“由單獨(dú)事件或斷裂的小裝置引起的災(zāi)難少之又少。因此，在發(fā)生重大災(zāi)難之后，比如空難和海難，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須利用這種機(jī)會(huì)來對(duì)‘整個(gè)’組織進(jìn)行審察。即使造成空難的原因明顯是斷裂的部件或飛行員的錯(cuò)誤，通常還會(huì)有若干其他因素。”

　　健康的偏執(zhí)狂

　　英特爾公司前董事長兼首席執(zhí)行官安迪•格魯夫（Andy Grove）曾經(jīng)寫過一本書：《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)。在序言中，他將自己形容為杞人憂天者。他說自己擔(dān)心所有事情，從生產(chǎn)問題到競爭威脅，以及無法吸引和留住優(yōu)秀人才的問題。許多問題讓他徹夜難眠。格魯夫指出，他強(qiáng)烈相信“偏執(zhí)狂的價(jià)值”。他覺得領(lǐng)導(dǎo)者必須永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，無論他們有多么成功。他們必須想盡辦法與組織內(nèi)樂于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思想的和提醒他們壞消息的人員保持接觸。

　　在為這本書做調(diào)查的過程中，我采訪了Hill Holliday公司的首席財(cái)務(wù)官凱文•沃爾什（Kevin Walsh），這是美國最成功的廣告公司之一。在加盟這家公司之前，沃爾什曾在許多行業(yè)中工作過。最近，他幫助一家歷史悠久的銅鈸生產(chǎn)企業(yè)Zildjian重新恢復(fù)發(fā)展和盈利。在他的職業(yè)生涯中，他見識(shí)了不少企業(yè)經(jīng)歷困境的局面，他知道有許多高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)生重大損失之前都未能發(fā)現(xiàn)問題。而在那時(shí)，問題已經(jīng)變得異常棘手了，而且事實(shí)證明，相應(yīng)的解決方案也會(huì)讓企業(yè)感到非常痛苦。在問題被察覺之時(shí)，公司或許已經(jīng)進(jìn)入了下行螺旋通道，而且是不可逆轉(zhuǎn)的。沃爾什進(jìn)入Hill Holliday公司的董事會(huì)的時(shí)候，公司創(chuàng)始人杰克•科納斯（Jack Connors）送給他一些忠告：“在我們的行業(yè)中，你必須記住，一切都是租來的，包括我們自己。你必須時(shí)刻緊盯前門，因?yàn)榭傆袞|西會(huì)從后門溜走。”沃爾什將這些忠告牢記在心。所有領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)采納這句忠告所表達(dá)的思想。

　　有效的問題發(fā)現(xiàn)者承認(rèn)，一個(gè)企業(yè)無論有多成功，一定會(huì)存在許多問題，而且往往是深藏不露的問題。有效的問題發(fā)現(xiàn)者會(huì)承認(rèn)自己容易犯錯(cuò)，而不會(huì)讓自己戴上常勝不敗的光環(huán)。他們是健康的偏執(zhí)狂，就象安迪•格魯夫和杰克•科納斯那樣。正如著名心理學(xué)家西奧多•魯賓（Theodore Rubin）所說的，“問題并不在于有問題。問題是盼望沒有問題，而且認(rèn)為有問題才是問題。”

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出強(qiáng)烈的求知欲，他們推崇系統(tǒng)性思考，而且是健康的偏執(zhí)狂。他們不會(huì)等待問題來臨，他們會(huì)主動(dòng)采取積極行動(dòng)。他們會(huì)去尋找問題、接受問題。在辦公室里坐等壞消息上門，這不是發(fā)現(xiàn)問題的方法。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，速度是至關(guān)重要的。問題發(fā)現(xiàn)得越早，就越有可能控制損失和及時(shí)解決問題。最為重要的是，成功的領(lǐng)導(dǎo)者并不把問題看作是一種威脅，而是一次學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。