我們時(shí)常發(fā)現(xiàn)不同的公司處理相同的事物常常有著不同的處理風(fēng)格。有時(shí)，由于身在廬山，并未深度挖掘?yàn)楹我栽摲N方式處理，一種行為慣性能夠反映出一個(gè)公司的文化，然而公司文化的形成來自方方面面的細(xì)節(jié)管理，而細(xì)節(jié)管理與“路徑依賴”有著莫大的關(guān)系。

    所謂路徑依賴，它的特定含義是指人類社會(huì)中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇，好的路徑會(huì)起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)而進(jìn)入良性循環(huán)；不好的路徑會(huì)起到負(fù)反饋的作用，就如厄運(yùn)循環(huán)，可能會(huì)被鎖定在某種低層次狀態(tài)下。

    我們來看看這個(gè)經(jīng)典的關(guān)于路徑依賴的故事：美國的航天飛機(jī)威風(fēng)凜凜地站在發(fā)射架上時(shí)，想象著它未來的使命我們不僅感嘆現(xiàn)代科技的偉大。但是當(dāng)我們看到美國航天飛機(jī)燃料箱的兩旁有兩個(gè)火箭推進(jìn)器不由得又產(chǎn)生了一個(gè)疑惑：難道這兩個(gè)推進(jìn)器不可以合為一個(gè)嗎？技術(shù)專家給的答案是肯定的，但是現(xiàn)實(shí)中是不行的，因?yàn)檫@些推進(jìn)器使在離發(fā)射中心很遠(yuǎn)的美國的另外一個(gè)州制造的。這些推進(jìn)器造好之后要用火車運(yùn)送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點(diǎn)，因此火箭助推器的寬度是由鐵軌的寬度所決定的。現(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離是四英尺又八點(diǎn)五英寸，為什么采用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)呢？原來，早期的鐵路是由建電車的人所設(shè)計(jì)的，而四英尺又八點(diǎn)五英寸正是電車所用的輪距標(biāo)準(zhǔn)。那么，電車的標(biāo)準(zhǔn)又是從哪里來的呢?最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標(biāo)準(zhǔn)是沿用馬車的輪距標(biāo)準(zhǔn)。馬車又為什么要用這個(gè)輪距標(biāo)準(zhǔn)呢?英國馬路轍跡的寬度是四英尺又八點(diǎn)五英寸，所以，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會(huì)在英國的老路上撞壞。這些轍跡又是從何而來的呢?從古羅馬人那里來的。因?yàn)檎麄€(gè)歐洲，包括英國的長(zhǎng)途老路都是由羅馬人為它的軍隊(duì)所鋪設(shè)的，而四英尺又八點(diǎn)五英寸正是羅馬戰(zhàn)車的寬度。任何其他輪寬的戰(zhàn)車在這些路上行駛的話，輪子的壽命都不會(huì)很長(zhǎng)?？梢栽賳枺_馬人為什么以四英尺又八點(diǎn)五英寸為戰(zhàn)車的輪距寬度呢？原因很簡(jiǎn)單，這是牽引一輛戰(zhàn)車的兩匹馬屁股的寬度。所以，最后的結(jié)論是：決定美國航天飛機(jī)火箭助推器的寬度的最終原因竟然是兩千年前的兩匹馬屁股的寬度！

    “路徑依賴”本身并無好壞之分，管理者應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理，就應(yīng)利用“路徑依賴”的原理，打破舊有的行為習(xí)慣，讓員工在正確的行為軌道上形成良好的工作習(xí)慣。美國通用汽車公司（GM）前總裁阿爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過一句豪言，“你可以拿去我的資產(chǎn)，但將組織留給我，在五年內(nèi)，我一定可以將那些資產(chǎn)再賺回來。”我想，斯隆一定深諳“路徑依賴”的規(guī)律，公司的效益源于一套科學(xué)的管理思路，源于公司的優(yōu)秀文化，源于員工運(yùn)用正確的工作方式。

    只有規(guī)章制度才能使企業(yè)各部門人員都有章可循，才能形成一個(gè)組織嚴(yán)密的團(tuán)隊(duì)，如果沒有制度保障，企業(yè)就完全喪失了凝聚力，也不可能形成良好的企業(yè)文化，因此要想把自己的經(jīng)營思想滲透到企業(yè)員工的思想中去，運(yùn)用規(guī)章制度貫徹是非常必要的?，F(xiàn)在既然他手頭已經(jīng)有了一個(gè)成熟的組織可以繼承，重塑舊日的輝煌當(dāng)然是不在話下了。

    在公司管理中經(jīng)常會(huì)忽視負(fù)面的行為模式帶來的“路徑依賴”效應(yīng)，比如各個(gè)部門之間不假思索地沿襲以前各部門的陳舊做法，缺乏創(chuàng)新思想；

    企業(yè)是在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中的，一味的騰挪舊有的管理模式和策略必定會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來掣肘，而企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神卻應(yīng)當(dāng)傳承發(fā)揚(yáng)。

    因此毫無疑問，創(chuàng)業(yè)人的知識(shí)面、生活習(xí)慣、思想方式、信仰等勢(shì)必會(huì)對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式產(chǎn)生影響，創(chuàng)業(yè)人自己最熟悉的管理經(jīng)驗(yàn)也必定或多或少的左右著企業(yè)的組織形式，企業(yè)管理者不可忽視“路徑依賴”的力量，見微知著，從細(xì)節(jié)入手，不能讓任何不良的工作方法或思想存活于企業(yè)中。

    中國的私營企業(yè)的平均的生命周期據(jù)說只有三年，不少中小企業(yè)速升起又急速隕落，許多企業(yè)的生命猶如流星般的只能閃耀一時(shí)，輿論界在探討這種“短周期論”時(shí)大都將矛頭指向傳統(tǒng)管理資源的局限性。這當(dāng)然的確也是個(gè)問題，其實(shí)更大的問題倒不在于是否借用了其他的制度資源，而在于許多企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展起來以后，依然對(duì)傳統(tǒng)的家庭資源和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)存在嚴(yán)重的依賴性，依然不原意加大制度性投資和管理知識(shí)的學(xué)習(xí)，這恐怕是許多企業(yè)最終走向失敗的主要原因。

    管理者應(yīng)當(dāng)有效利用“路徑依賴”而不是漠視甚至忽視“路徑依賴”的力量，有如下幾點(diǎn)可參考借鑒：

    一、領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)參與。

    這是利用“路徑依賴”的重要前提之一。管理者充分了解每個(gè)員工的個(gè)性差異，實(shí)現(xiàn)合理的分工與合作，并根據(jù)個(gè)性變化，持續(xù)加以改進(jìn)，充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智和主人翁精神，從而構(gòu)建“事事有人管，人人能管事”的組織，促使各部門（單元）精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。

    二、培養(yǎng)員工忠誠度。

    企業(yè)是要培養(yǎng)一批對(duì)組織高度忠誠的員工。如果組織內(nèi)，員工紀(jì)律渙散，三心二意，那么，這個(gè)組織離倒閉就不會(huì)太遠(yuǎn)了，更談不上利用路徑依賴將優(yōu)良的工作方法傳承發(fā)揚(yáng)下去了。

    三、制度的絕對(duì)執(zhí)行。

    企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的制度和流程。既要有宏觀的制度框架，更要有微觀的操作流程，并且，這種制度和流程永遠(yuǎn)處于持續(xù)改進(jìn)過程中。

    有了領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)參與、員工的絕對(duì)忠誠和制度的絕對(duì)執(zhí)行，公司管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就變得順理成章了。通過領(lǐng)導(dǎo)的參與，可以提高制度的執(zhí)行力，通過提高制度的執(zhí)行力，可以提高員工的忠誠度，通過提高員工的忠誠度，可以將公司的文化、精神、優(yōu)良的行為作風(fēng)傳揚(yáng)下去，這樣就是利用路徑依賴形成了一個(gè)良性循環(huán)。