似乎是有個超人在左右著，全球經(jīng)濟不約而同地進入了衰退！10月9日在日本東京拉開序幕的2012年年度會議，國際貨幣基金組織和世界銀行當天發(fā)布了最新版《世界經(jīng)濟展望報告》，進一步下調(diào)今明兩年全球經(jīng)濟增長預(yù)期，顯示出該機構(gòu)對全球經(jīng)濟前景走勢趨于悲觀。其中，2012年全球經(jīng)濟增長率為3.3%，2013年為3.6%，分別比7月時的預(yù)測值下調(diào)了0.2%和0.3%。該預(yù)測基于兩大前提，一是歐洲政策制定者能夠控制住歐元區(qū)危機，二是美國政策制定者能采取行動解決“財政懸崖”問題。如果任何一項前提未能實現(xiàn)，全球經(jīng)濟增長前景都會進一步顯著惡化。全球經(jīng)濟復(fù)蘇方面“不確定性因素嚴重壓制了增速預(yù)測結(jié)果”。

    經(jīng)濟衰退既不利于經(jīng)濟發(fā)展，也不利于提升人的精神境界。但是，既然正在進入一個生死攸關(guān)的時期，最好能趕在為時太晚之前開始變革 的進程。在艱難時期，經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)突變是一種隱藏著的機遇。企業(yè)為了生存下去，并最終獲得成功，就必須學會充分利用這種機遇。在一般的艱難時期，傳統(tǒng)的生存方式是減少固定成本、業(yè)務(wù)范圍和多樣性。但在伴隨有結(jié)構(gòu)突變的艱難時期，就必須重新反思管理方式。那些不僅能生存，還能不斷蓬勃發(fā)展的企業(yè)并非只是一味關(guān)注削減成本，而是仔細審視管理工作的具體結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須首先考慮以下幾個新問題：對管理人員無情施壓的激勵方式和評估體系增加了多少額外的工作，其目的只是為了使大家顯得忙忙碌碌和彼此勝過對方？哪些信息流可以省略取消？不能為價值創(chuàng)造決策提供參考的信息不僅是一種浪費，還會使人分心?？梢詫⒛男Q策和意見標準化，使其成為政策，而不必召開代價不菲的各種會議和層層傳達？如何才能與客戶、供應(yīng)商和政府合作，簡化工作流程？

    沒有什么事情能像一次危機那樣幫助人們理清思路。在動蕩不安的時期，必須擁有一種戰(zhàn)略。對于許多管理者來說，“戰(zhàn)略”這個詞已經(jīng)變成了一種套話。在企業(yè)的行話里，營銷變成了“營銷戰(zhàn)略”；數(shù)據(jù)處理變成了“IT戰(zhàn)略”；并購變成了“增長戰(zhàn)略”；降價也成了一種“低價戰(zhàn)略”。把戰(zhàn)略與成功、大膽或雄心勃勃劃等號引起了更多的混亂。這里所指的戰(zhàn)略，是一種面對挑戰(zhàn)有條不紊的應(yīng)對。真正的戰(zhàn)略既不是一紙空文，也不是一種預(yù)測，而是基于對挑戰(zhàn)的判斷而確定的總體方針。戰(zhàn)略中最重要的因素是對正在起作用的力量進行清晰的分析，而不是一項計劃。

    從歷史上看，不動產(chǎn)泡沫、寬松信貸和高杠桿率常常會形成一種危機四伏的混合體。1819年，房地產(chǎn)債務(wù)曾經(jīng)引發(fā)了美國歷史上第一次經(jīng)濟蕭條。而不動產(chǎn)抵押狂潮則直接導致了1873年～1877年的經(jīng)濟危機：在歐洲和美國，各種抵押貸款的創(chuàng)新方式使不動產(chǎn)價格出現(xiàn)了市場無法承受的大幅飆升，當不動產(chǎn)市場最終崩潰并伴隨出現(xiàn)信貸危機后，隨之而來的是長達四年的全球經(jīng)濟衰退。另一次信貸危機則是由可交易的鐵路債券喪失支付能力引起的，它導致了1893年～1897年的“長期蕭條”。日本1995年~2004年的“失落的10年”也是緊隨因杠桿率居高不下和不動產(chǎn)價格瘋狂上漲而引起的金融危機之后。

    這些金融危機的中心原因都離不開金融杠桿。阿基米德曾經(jīng)說過，“給我一根足夠長的杠桿和一個足夠結(jié)實的支點，我將可以撬動地球。”但他并沒有補充說明，為了將地球移動一個原子的寬度，杠桿將需要移動許多光年的距離，而且，如果地球反彈一下，杠桿的反作用力將把他飛快地拋向遙遠的太空。

當前的全球危機在兩個方面相當于杠桿的反作用力：家庭財務(wù)和金融服務(wù)。如果沒有金融杠桿，經(jīng)濟低迷將不會發(fā)生，而抵押房產(chǎn)贖回權(quán)也不會被取消，企業(yè)也不會破產(chǎn)倒閉。在波及面越來越廣的金融海嘯中，杠桿作用進一步擴大了所造成的傷害。要認清這些事件的意義遠比敘述更為困難。

    “結(jié)構(gòu)突變”是一個源于計量經(jīng)濟學的術(shù)語，在計量經(jīng)濟學里，結(jié)構(gòu)突變表示在時間序列數(shù)據(jù)中，趨勢和各種變量相關(guān)的模型發(fā)生改變的那一時刻。一家企業(yè)出現(xiàn)危機通常是該企業(yè)的業(yè)務(wù)模式已日漸式微的征兆——由于行業(yè)的基本結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了顯著變化，因此原來的業(yè)務(wù)模式已不再有效。相同的原理也可以應(yīng)用于總體經(jīng)濟。在過去發(fā)生的大多數(shù)經(jīng)濟衰退中，市場需求與生產(chǎn)能力都不相上下，而且通常在10～18個月后經(jīng)濟就會恢復(fù)增長。但這一次的經(jīng)濟衰退感覺不太一樣，因為很難想象金融服務(wù)業(yè)會全力恢復(fù)增長，或住房市場會很快轉(zhuǎn)暖。除了這兩個熱點以外，在日用品價格、石油進口、國家的貿(mào)易平衡、國內(nèi)學校狀況，以及重大權(quán)利承諾等方面的趨勢似乎也難以為此提供佐證。當經(jīng)濟體的部分或整體的業(yè)務(wù)模式以這種方式發(fā)生變化時，就可以說，這是一次“結(jié)構(gòu)突變”。

    這種結(jié)構(gòu)突變通常意味著艱難時期的到來。調(diào)整既不是一件容易的事，也很難迅速完成。困難重重和變化不定的經(jīng)濟環(huán)境會將一些企業(yè)淘汰出局——而另一些企業(yè)卻過得紅紅火火，因為它們知道如何利用舊模式退出舞臺、新模式粉墨登場這一事實。在這種時候，企業(yè)的首要任務(wù)是在實體經(jīng)濟的低迷時期生存下去；而第二個任務(wù)是從這些新模式中獲益。結(jié)構(gòu)突變是成為一個戰(zhàn)略家的黃金時期，因為在變革階段，競爭優(yōu)勢的原有源泉逐漸式微，新的競爭優(yōu)勢來源脫穎而出。隨后，后起之秀很快就可以超越那些表面看來堅不可摧的老牌對手。

    結(jié)構(gòu)突變使許多現(xiàn)有的行為模式變得陳舊過時，但它們也為一些企業(yè)——有時甚至也為整個經(jīng)濟——指明了前進方向。這種結(jié)構(gòu)變化在很多方面都取決于政府的應(yīng)對政策。如今，建造核電站、基礎(chǔ)設(shè)施維修和光纖入戶已被列入有可能執(zhí)行的經(jīng)濟刺激計劃之中。在考察這些業(yè)務(wù)機會時，很重要的一點是必須認識到，對政府資金的競爭是異常激烈的。盡管如此，國家仍然可以在新的增長領(lǐng)域提供原動力優(yōu)勢。

    在艱難時期的結(jié)構(gòu)突變中，嘗試做更多相同的業(yè)務(wù)是一種錯誤的應(yīng)對方式。結(jié)構(gòu)突變和艱難時期正是舊模式已經(jīng)日暮途窮并正在破壞價值的明確跡象。另一種可能會產(chǎn)生日益減少或負面回報的模式是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)具有令人無法理解的復(fù)雜性。金融服務(wù)行業(yè)也是為這種復(fù)雜性而付出代價的一個典型代表。對這種復(fù)雜系統(tǒng)進行監(jiān)管的要求也不得要領(lǐng)——如果連這種系統(tǒng)的創(chuàng)建者都無法弄懂它，監(jiān)管機構(gòu)就更是一頭霧水。在這種情況下，監(jiān)管機構(gòu)能做的最多就是禁止某些行為方式。

    在經(jīng)濟形勢不錯、需求不斷增長的時期，很難解決基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題。在目前的艱難時期，業(yè)務(wù)的范圍和種類將被縮減，但成本并不會隨之自動降低。管理業(yè)務(wù)范圍和種類的成本被轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)設(shè)施——IT系統(tǒng)、采購系統(tǒng)，以及設(shè)計和銷售新產(chǎn)品的流程。因此，在艱難時期的結(jié)構(gòu)突變中，僅僅削減成本是不夠的。企業(yè)必須以不同的方式在兩個層面上開展工作：一是降低企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；二是轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)模式。在企業(yè)層面上，第一條戒律就是：簡化再簡化。由于企業(yè)必須變得更模塊化和多樣化，因此要取消協(xié)調(diào)委員會、監(jiān)事會和其他與不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品或不同地域相關(guān)的機構(gòu)。

削減這些機構(gòu)的目的是提供精益的中央支持服務(wù)，從而使各業(yè)務(wù)單元無需花費時間和精力來協(xié)調(diào)它們的業(yè)務(wù)活動。

    為暴露交叉補貼的現(xiàn)象和打破行政封鎖，可將較大的業(yè)務(wù)單元分解成較小的單元。當然對業(yè)務(wù)進行細分，將會增大協(xié)調(diào)成本。但為了揭示出應(yīng)該改進的弊病必須這樣做。然后，就要開始變革 各項業(yè)務(wù)。關(guān)于如何著手開展這項工作，有大量有用的知識，這里就不一一重復(fù)了。概況地說，第一項任務(wù)是了解一家企業(yè)在過去是如何生存、如何競爭和如何賺錢的。不要去繪制PowerPoint柱形統(tǒng)計圖表和其他曲線圖。如果業(yè)務(wù)過于復(fù)雜以至于難以理解，就將其分解為容易理解的各個部分。一旦掌握了這些至關(guān)重要的信息，就可以著手開始變革 業(yè)務(wù)的工作。沒有什么神奇的方法。變革 一項業(yè)務(wù)總是需要洞察力和想象力。