管理大師杜拉克說(shuō)：“當(dāng)前社會(huì)不是一場(chǎng)技術(shù)、也不是一場(chǎng)軟件、速度的革命，而是一場(chǎng)觀念上的革命。”管理是什么？ 100 個(gè)企業(yè)家會(huì)有 100 個(gè)答案。

　　我曾采訪過(guò)許多世界級(jí)的企業(yè)巨頭，這些人所運(yùn)作出來(lái)的企業(yè)絕大多數(shù)在某個(gè)領(lǐng)域里都堪稱世界老大。如世界上最大的計(jì)算機(jī)公司 IBM 掌門人郭士納、世界上最大的個(gè)人電腦廠商康柏掌門人菲弗爾、世界上最大的網(wǎng)絡(luò)廠商 Cisco 公司（思科公司）掌門人錢伯斯。還有一些中小企業(yè)的掌門人，雖然這些企業(yè)“小”，但在自己經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域里卻絕對(duì)是世界第一，甚至連世界級(jí)的大公司也奈何不了。比如在大型存儲(chǔ)領(lǐng)域里，世界上最大的計(jì)算機(jī)公司 IBM 公司就打不過(guò) EMC 這家“小”企業(yè)；在主板領(lǐng)域里，世界上最大的半導(dǎo)體廠商英特爾公司就打不過(guò)華碩這家“小”企業(yè)。

　　不管是大號(hào)企業(yè)還是小號(hào)企業(yè)，他們其實(shí)在自己的領(lǐng)域里都是大贏家，這些大贏家在管理上有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。

　　尊重人的精神

　　事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)家當(dāng)中不乏精明能干之人、聰穎過(guò)人之人?？墒?，我們的成功企業(yè)卻經(jīng)常是昨天剛用非常溢美之詞報(bào)道過(guò)，今天卻已黃花昨日光榮不再；這是因?yàn)槠髽I(yè)家多數(shù)都有一個(gè)共同的弱點(diǎn)，即管理上的缺欠、思維上的缺欠。

　　當(dāng)企業(yè)家自覺不自覺地將自己思維上的缺欠帶到企業(yè)中去時(shí)，在管理支點(diǎn)的杠桿上，會(huì)有意無(wú)意地放大了這些缺欠，使這些缺欠傷了很多的人，這是中國(guó) 企業(yè)始終不能做大或無(wú)法長(zhǎng)久興旺或成長(zhǎng)緩慢的最根本的一個(gè)原因。中國(guó)企業(yè)家現(xiàn)在最愛打出一個(gè)時(shí)髦口號(hào)是：以人為本，但以人為本最重要的一點(diǎn)是尊重人的規(guī) 矩。中國(guó)的老板往往愛說(shuō)中國(guó)人最難管理，但很少問自己：我的管理是否有問題？我的思維方式是否有誤區(qū)？

　　讓管理親和于人的精神

　　著名的《第五代管理》的作者查爾斯· M 　·薩維奇有一句妙語(yǔ)：懷疑和不信任是公司真正的成本之源。

　　讓管理親和于人，讓管理者與員工心里距離縮短，讓管理者與員工彼此間在無(wú)拘束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情和信任，這樣的理念在世界級(jí)企業(yè)家的心中越來(lái)越獲得共享。

　　有位專欄作家參觀英特爾公司時(shí)，看到當(dāng)時(shí)的英特爾首席執(zhí)行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小后，很尖刻地指責(zé)葛魯夫的這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說(shuō)，他這樣做的理由是不想讓權(quán)力放大，給員工造成更多的心理壓力，以便能更好地與員工進(jìn)行交流。

　　管理是什么？ 100 個(gè)企業(yè)家會(huì)有 100 個(gè)答案。雖然通用電氣公司的掌門人杰克·韋爾奇的個(gè)性很強(qiáng)，但在他的公司里，卻最忌諱的是“管理”二字，　因?yàn)?ldquo;管理”意味著要壓抑人，要管束人，他們認(rèn)為這是低層次的做法；他們喜歡“領(lǐng)導(dǎo)”二字，領(lǐng)導(dǎo)者，意味著引導(dǎo)人、激發(fā)人。

　　世界上最大咨詢公司安德森公司原掌門人溫白克也不喜歡壓抑人的管理者，他說(shuō)：“我喜歡那些最善于激勵(lì)他的員工去實(shí)施他們的目標(biāo)的人，我不喜歡像國(guó)王一樣的獨(dú)裁者，只會(huì)發(fā)布命令，因?yàn)槲覀兪且ㄒ粋€(gè)公司，而不是想造一個(gè)王國(guó)。”

　　容忍不同思維的精神

　　中國(guó)企業(yè)家不尊重人的另一種表象是思維求同，這種心態(tài)使得企業(yè)愛重用那些表面上所謂聽話的老實(shí)人。

IBM 大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁周偉說(shuō)：“作為一位高級(jí)主管你如果不能容人，你只喜歡提撥那些想法、做法和你一致的人，就會(huì)在你的周圍聚集一批與你的思維相 似的人，那時(shí)，你這個(gè)主管就很危險(xiǎn)了，因?yàn)楫?dāng)你江郎才盡之時(shí)，你周圍的人并不能幫助你，因?yàn)槟銈兊南敕ê妥龇ǘ紟缀跏且粋€(gè)模式。所以作為一位高級(jí)主管一定 要能容忍那些與你的想法、做法、教育、背景都不一樣的人。”

　　周偉說(shuō)：“管理一個(gè) Di ˉ verse team （不一樣人組成的團(tuán)隊(duì)）對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)，作為高級(jí)主管一定要善于接受這個(gè)挑戰(zhàn)。有的管理者常常說(shuō)，這個(gè)人不好管，其實(shí)，只是人家的做事方法和步調(diào) 與你不一樣罷了。你主張打高爾夫球，他喜歡游泳；你喜歡聽古典音樂，他喜歡聽流行音樂。企業(yè)高級(jí)主管并不是一個(gè)老大，非要讓底下人對(duì)你一呼百應(yīng)。”

100 ％的求同思維，常常讓創(chuàng)新之苗橫遭流產(chǎn)，創(chuàng)新之舉只許成功不能失敗，墨守成規(guī)雖無(wú)功勞不影響生存更不影響升遷，這無(wú)異于鼓勵(lì)員工做事情只對(duì)老板的臉色負(fù)責(zé)任，而不對(duì)事情本身負(fù)責(zé)任。長(zhǎng)此以往，企業(yè)怎會(huì)保持創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力？

　　要?jiǎng)?chuàng)新，管理就要有彈性。管理是對(duì)的，但不要讓員工定型，讓人定型的管理是高科技企業(yè)里的一大災(zāi)難。