“管事理人，先理后管”，可以看作是管理的一個(gè)原則。管理者只要抓住“人”和“事”這兩條主脈即可。但是，對待人和事應(yīng)當(dāng)是兩種完全不同的管理方式。事是管的，人是理的。先理人后管事，可以達(dá)到事半功倍的效果。

    先說“管事”。松下是制造什么的？松下幸之助要求他的員工這樣回答顧客：松下電器是生產(chǎn)員工的地方，兼做電器產(chǎn)品。要培養(yǎng)人的好習(xí)性，就得從日常工作的一件件小事抓起，通過點(diǎn)滴行為的改變，進(jìn)而改變觀念。所以，在“管事”的范疇里總是強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的統(tǒng)一，沒有太大作用。在目前的大環(huán)境下，尤其在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，要懂得“和而不同”，允許人們有各自的價(jià)值觀和個(gè)人目的，但在人的行為和習(xí)性上要強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一，因?yàn)檫@是一起做事的基礎(chǔ)。天天跟員工講大道理是改變不了員工的。只要天天監(jiān)督員工做事，要求員工必須要這樣做，不能那樣做，員工的行為就能慢慢發(fā)生變化。通過改變?nèi)粘５男惺聛砀淖內(nèi)说牧?xí)性是真正有效的管人思路，即通過管事達(dá)到管人的效果。松下說它生產(chǎn)員工就是這個(gè)意思。日本的很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)，對人的管理是由“形式化—行事化—習(xí)慣化”這樣一點(diǎn)點(diǎn)改變來實(shí)現(xiàn)的。

    再比如，一個(gè)員工在 績效 考核以后，總是被同事反映工作懈怠，如遲到、早退、不按時(shí)完成任務(wù)、在團(tuán)隊(duì)中散布一些消極的言論，等等。這時(shí)，管理者監(jiān)督這個(gè)員工懈怠的各種行為，慢慢地同事們對他有了新的認(rèn)識，開始改變對他的認(rèn)知和想法。如果我們單純和他講道理，批評他懈怠的態(tài)度、宣講公司的理念和價(jià)值觀，他可能不會改變。這就是“管事”。但是，這種方法有局限性，因?yàn)閱T工行為背后的負(fù)面情緒沒有得到宣泄，一旦機(jī)會成熟，這種負(fù)面情緒還是會表現(xiàn)出來。顯然，這不是最好的方法。是否有更好的管理辦法呢？

    這就需要“理人”了。何謂“理人”？“理人”就是通過溝通、激勵(lì)、授權(quán)等手段對人施加影響。“理人”是一種藝術(shù)。我嘗試用活躍于20世紀(jì)50年代的美國 心理學(xué) 家埃利斯(A.ELLIS)提出的合理情緒療法來破解。埃利斯經(jīng)常引用古希臘的哲學(xué)家埃皮克迪特斯(Epictetus)的一句話，“人不是被事情本身所困擾，而是被其對事情的看法所困擾”。ABC理論是合理情緒療法的核心。A是誘發(fā)事件；B代表個(gè)體對這一事件的看法、解釋或評價(jià)；C代表這一事件后，個(gè)體的情緒反應(yīng)及行為結(jié)果。這個(gè)例子中，遲到、早退等行為是C，A是績效考核，埃利斯認(rèn)為A并不是引起C的直接原因，而是A發(fā)生后個(gè)體對A會產(chǎn)生某種想法、做出某種評價(jià)和解釋，從而產(chǎn)生關(guān)于A的某些評價(jià)B。這一過程經(jīng)常不被人所意識，但正是這個(gè)過程產(chǎn)生的B才是引起C的直接原因。在這個(gè)案例中，B就是這個(gè)員工覺得績效考核不公平，自己比別人貢獻(xiàn)大，但是領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可。用合理情緒療法再進(jìn)一步分析，就是績效考核本身無所謂好壞，但當(dāng)人們賦予它自己的偏好、欲望和評價(jià)的時(shí)候，便有可能產(chǎn)生各種無謂的煩惱和困擾（不公平、有黑幕等等），進(jìn)而造成情緒和行為的問題（遲到早退、不按時(shí)完成工作等等）。

    通過“理”，幫助員工積極主動(dòng)思考，讓其自身領(lǐng)悟、修正或放棄原有的非理性觀念，并逐步建立起合理、正確的觀念，進(jìn)而開始改變原有的情緒和行為的問題。比如，管理者可以和他一起分析績效低的原因，讓他認(rèn)識到任何一個(gè)評估體系都不是十全十美的，他表現(xiàn)得好不一定績效就好；或許，該員工和考核者缺乏溝通，優(yōu)點(diǎn)被考核者忽視；他在某些方面確實(shí)比別人有優(yōu)勢，但不得不承認(rèn)他在別的方面還有很大的提升空間，等等。

    所以，人是靠理的，事是靠管的。為什么要“先理后管”呢？

    “先理后管”有三個(gè)層面的含義。

    第一層面是適材適所，這是每一個(gè)企業(yè)的 人力資源 管理的最高理想，就是始終把合適的人放到合適的位置。

    第二層意思是因材施教，不同的“材”實(shí)施不同的“理”。

    兩者和績效考核結(jié)合在一起。某公司的人力資源部門在2010年底運(yùn)用這個(gè)工具對中層管理者進(jìn)行了一次人才大盤點(diǎn)（該公司從2009年開始實(shí)施KPI加360考核，一年兩次），效果非常好。不僅將四次寶貴的績效成績進(jìn)行了量化分析，還使公司高管對中層管理者有了清晰的認(rèn)識，為未來管理中層管理者提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。具體操作是，工作意愿用360度來實(shí)現(xiàn)，工作能力用KPI來實(shí)現(xiàn)。把所有中層管理者的KPI平均中間值和360的平均中間值重合在一起作為橫縱坐標(biāo)的交點(diǎn)，由此形成四個(gè)項(xiàng)限（分別是能力高，意愿高；能力高，意愿低；能力低，意愿高；能力低，意愿低），每一個(gè)中層管理者的兩個(gè)維度得分都會在四個(gè)項(xiàng)限里找到相應(yīng)的位置。四個(gè)項(xiàng)限實(shí)際代表了企業(yè)對于不同“材”的四種“理”的方式，分別對應(yīng)授權(quán)、激勵(lì)、學(xué)習(xí) 和放棄。2011年，得到晉升和股權(quán)激勵(lì)的中層管理者基本和數(shù)據(jù)的結(jié)果相同，每一個(gè)中管都得到了適當(dāng)?shù)?ldquo;理”。

    第三層意思就是竭其所能，比如可以用學(xué)習(xí) 的方式來培養(yǎng)那些工作意愿高、工作能力低的人。這部分人群被稱為“菜鳥”，讓他們逐步向“中鳥”和“老鳥”過渡，不斷挖掘每一個(gè)員工的潛能，讓他們在自己的崗位上盡可能多地發(fā)揮自己的作用。分成四個(gè)項(xiàng)限的目的就是把有限的資源使用到極致。

    綜上所述，只有“先理”才能“后管”，才能有針對性地去管，才能管得有效率。比如我們對要放棄的人還實(shí)施管理的話，那就是一種資源的浪費(fèi)，也是對其他員工的不公平，同時(shí)也會增加管理方無謂的成本。

    管和理可能都可以達(dá)到目的。但是，這兩種方式無論在實(shí)施的對象、手段還是結(jié)果上都不一樣。“管事”是把事“做對”，“理人”是把事“做好”。“做對”在職場上已經(jīng)很難，“做好”就更難，需要投入更大的成本。除了 企業(yè)管理 者，家庭和社會也會對“理人”承擔(dān)一部分責(zé)任。如果只想把事情做對，“管事”即可；如果想把事情“做好”，那就需要“理人”了。對于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人、企業(yè)接班人，首先要“理”好。