整個8月份，全世界的目光恐怕都會聚焦在北京舉行的第29屆奧運會上，許多需要引起人們關(guān)注的政治、商業(yè)、娛樂活動都不得不因為奧運會的舉辦而作出時間、地點上的調(diào)整，以避開奧運會一時無兩的鋒芒。確實，若論短時期內(nèi)對全世界人們眼球的吸引能力，恐怕現(xiàn)在還沒有什么活動能夠超過奧運會、世界杯足球賽這樣的大型體育賽事。  

　　其實，大型體育賽事的興起也是近百年來才發(fā)生的，很多成功的體育賽事組織者只有幾十年甚至十幾年的發(fā)展歷史，而它們的成長奇跡跟表現(xiàn)最出色的企業(yè)相比起來也毫不遜色。比如，國際奧委會（IOC）在1980年時還只有不足20萬美元的流動資金和200萬美元的其他資產(chǎn)，甚至因為入不敷出而瀕臨破產(chǎn)；而國際足聯(lián)（FIFA）在上世紀(jì)70年代也曾經(jīng)一度面臨賬面只有幾十美元的窘境，但在兩位傳奇領(lǐng)導(dǎo)者薩馬蘭奇和阿維蘭熱的帶領(lǐng)下，這兩個組織不約而同地進(jìn)行了變革，采用傾向于商業(yè)化的原則進(jìn)行運作?，F(xiàn)在，奧委會和國際足聯(lián)都已擁有價值數(shù)十億美元的全球品牌，維系著每年創(chuàng)造價值千億美元的巨大產(chǎn)業(yè)鏈。

　　盡管看上去，那些偉大體育賽事的成功似乎只跟體育比賽本身有關(guān)，比如足球、籃球、網(wǎng)球之類受人歡迎、擁有廣泛愛好者的運動，注定會誕生偉大的賽事，但實際上，任何一種體育運動或者體育賽事組織者的成功都離不開出色的運營和管理。比如同樣是籃球、足球和網(wǎng)球，NBA、英超聯(lián)賽和ATP巡回賽這樣的頂級賽事就擁有著遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同類賽事的影響力。

　　實際上，那些成功的體育賽事主辦者所依據(jù)的原則跟企業(yè)在市場中經(jīng)營的原則其實十分相似，每一種體育賽事都在尋找著合適的目標(biāo)受眾人群，并且通過產(chǎn)品或者服務(wù)的改善來不斷強化與這一目標(biāo)受眾群的聯(lián)系，將價值創(chuàng)造最大化。

　　維持不確定的未來

　　體育最吸引人之處，就是競技結(jié)果的不確定性。因此，盡量地維持參賽隊伍或隊員之間的勢均力敵才能保持賽事的長久吸引力。而體育競賽的觀賞價值很大一部分也來自于對抗性，任何一方實力的欠缺都會讓比賽的精彩程度大打折扣，受關(guān)注程度最高的永遠(yuǎn)是那些強強對抗的比賽。因此，幾乎所有的體育賽事組織者都在同時做兩件看起來自相矛盾的事情：培育強者與限制最強者。

　　盡管產(chǎn)業(yè)界在壟斷現(xiàn)象出現(xiàn)后也會有反托拉斯的舉措，但它們往往缺乏一種事前便約束壟斷者出現(xiàn)的機制。這就好比如果操作系統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)是一項體育競賽，那么它的愛好者很可能會寥寥無幾，因為這項比賽幾乎只有微軟一個重量級選手，而且它幾乎每次都能獲得勝利。

　　美國的NBA是一個令人耳熟能詳?shù)赝ㄟ^制度設(shè)計來限制強隊的例子，它使用的主要方法一是工資帽（Salary Cap），二是末位選秀制度。工資帽是最重要的工資限制條款，每年的工資帽是NBA取其前一年總收入的48%作為NBA球隊工資總額，再將工資總額除以NBA球隊總數(shù)得出的平均數(shù)就是當(dāng)年的工資帽，每個球隊花在球員身上的工資總額不得超過這個數(shù)字。如果球隊老板希望通過支付超出工資帽限額的工資來吸引大牌的球星，那么他不但會被官方?jīng)]收一筆相當(dāng)于球員薪金10%的托管資金，而且還必須繳納100%的奢侈稅。

　　而末位選秀制更是一個“劫富濟貧”的制度。在每年一屆的選秀大會上，上個賽季沒有進(jìn)入季后賽的14只球隊將首先獲得最靠前的14個首輪選秀權(quán)，而上賽季殺入了季后賽的16只球隊則根據(jù)常規(guī)賽的戰(zhàn)績來分配剩下的16個選秀權(quán)，常規(guī)賽成績越好的球隊選秀權(quán)越靠后。球隊可以把靠前的首輪選秀權(quán)拿出來做交易，但NBA禁止任何一只球隊把它們未來連續(xù)兩年的首輪選秀權(quán)都拿去交易。這種嚴(yán)格的制度保障讓NBA球隊的起伏興衰往往呈現(xiàn)出一種“其興也勃，其亡也忽”的狀態(tài)，而這種現(xiàn)象在歐洲足球聯(lián)賽中就很難出現(xiàn)，一些傳統(tǒng)的豪門球隊往往在幾十年甚至上百年的時間里都是冠軍的有力爭奪者。

　　現(xiàn)在，歐洲的足球聯(lián)賽也在慢慢開始向NBA學(xué)習(xí)工資封頂制度。盡管末位選秀制這種激進(jìn)的做法恐怕還一時無法為精英文化和傳統(tǒng)勢力根深蒂固的歐洲所接受，但限制豪門、扶持中下游球隊的趨勢已經(jīng)開始出現(xiàn)。比如英超聯(lián)賽率先改變了以往按照聯(lián)賽成績排名進(jìn)行電視轉(zhuǎn)播收入分配的慣例，而以相對平均的方式進(jìn)行分配，這種舉措提高了中下游球隊的競爭力，讓整個聯(lián)賽的結(jié)構(gòu)更為均衡。而在英超聯(lián)賽開始相對于其他國家聯(lián)賽顯示出更強的競爭優(yōu)勢后，歐足聯(lián)又開始出臺對英超針對性極強的“6+5”政策?？傊?，尊崇強者但又約束最強者的思想在整個體育界中無處不在。這種基于競爭的持續(xù)競爭，才能維持基業(yè)長青。

　　與商業(yè)上推崇創(chuàng)新求變一樣，要維持整個產(chǎn)業(yè)的活力就需要學(xué)習(xí)體育聯(lián)賽中的辦法，維持一種動態(tài)的競爭格局和參賽隊伍之間的技能張力。永遠(yuǎn)不知道的未來，對觀眾（客戶）而言就是最有趣的，對參賽者（公司）本身而言也是最有激勵作用的。

　　“購買的”與“消費的”

　　客戶購買的是產(chǎn)品（Goods），但消費的是好處（Good），在這點上，過程往往比結(jié)果更重要。成功的體育賽事組織者比很多企業(yè)更清楚地參透了這一點，他們知道，觀眾關(guān)注的不僅僅是比賽的輸贏，更是比賽的過程，所以成功的賽事絕不僅僅是體育競技本身，還需要從觀眾觀賞的角度出發(fā)來進(jìn)行設(shè)計和展示，這就是體育賽事所遵循的客戶價值導(dǎo)向原則。

　　1969年，英國BBC電視臺開始推廣它們的彩色電視體系，那么哪種運動既能夠體現(xiàn)彩色畫面的特色，又能長時間吸引觀眾？斯諾克臺球賽成為了當(dāng)時的最佳選擇，它的比賽用球有八種顏色，比賽時間動輒三四個小時。在整個70年代，斯諾克都是英國電視臺播出時間最長的體育項目，70年代末時它的收視率甚至可以在所有電視節(jié)目中排進(jìn)前三。

　　現(xiàn)代職業(yè)體育的三大收入來源分別為門票收入、電視轉(zhuǎn)播收入和廣告贊助收入，而斯諾克只是一項小型運動，先天的缺陷制約了它向徹底商業(yè)化職業(yè)運動的轉(zhuǎn)變。球臺過小，使斯諾克的現(xiàn)場觀眾不可能過多，800人幾乎成了上限，門票收入相當(dāng)有限；球館過小，也使廣告贊助在空間上受到限制，電視轉(zhuǎn)播時，畫面70%都是墨綠色的球臺。

　　然而最致命的打擊還是來自電視。當(dāng)電視體育節(jié)目在上世紀(jì)80年代后期成熟起來后，斯諾克成為了他們拋棄的對象??足球、籃球、橄欖球都有明確的時段限制，十分吻合“定時插播廣告”這條商業(yè)電視原則，而斯諾克的比賽時間是不可預(yù)測的，有時幾分鐘就能打完一局，有時一局又得鏖戰(zhàn)數(shù)小時。于是，商業(yè)電視臺開始一家家放棄斯諾克，把精力和資源集中到足球、奧運會和F1的爭奪上，斯諾克運動的商業(yè)價值也開始慢慢縮減。

　　一位著名體育記者對此評論說，盡管斯諾克也可以被列為“娛樂運動”的范疇，但是和其他更娛樂化的團隊項目相比，斯諾克的個人化、對思考要求的深度化以及現(xiàn)場氣氛的過于嚴(yán)肅都在制約著這項運動的市場影響力。這名記者還認(rèn)為只有讓斯諾克更加富有觀賞性、更加適應(yīng)電視轉(zhuǎn)播的需求，才能挽救這項在商業(yè)上走下坡路的項目。

　　實際上，每一項運動里都存在著一些實用性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出觀賞性的選手或者技術(shù)。足球運動里有徹底采取防守戰(zhàn)術(shù)的球隊，籃球運動里有具備明顯身高優(yōu)勢的超級中鋒，網(wǎng)球運動里有擅長大力發(fā)球的力量型選手，從競技的角度上來看他們的存在自然毫不出奇。但作為體育賽事的組織者，如果希望賽事具有更高的商業(yè)價值，他們就必須站在觀眾的角度來看待比賽，激勵、放大那些受觀眾歡迎的比賽元素，限制、縮小那些純體育的內(nèi)容。

　　尤其當(dāng)電視轉(zhuǎn)播控制了體育賽事的大多數(shù)受眾后，只有那些適應(yīng)電視屏幕的運動才能夠獲得最廣泛的支持和最大的商業(yè)價值，上世紀(jì)幾乎所有的體育賽事都在為贏得觀眾而修改規(guī)則。NBA又是這其中的代表者，除了為了提高比賽的精彩程度而改變了籃球的比賽時間、防守等規(guī)則之外，甚至有人懷疑NBA聯(lián)盟有故意干涉比賽結(jié)果以制造季后賽跌宕起伏效果的嫌疑。但是沒有人否認(rèn)，NBA成功地將體育賽事轉(zhuǎn)化為了最具有娛樂效果的演出，緊緊地抓住了觀眾的眼球和內(nèi)心。

　　價值延伸的張揚與內(nèi)斂

　　盡管很多企業(yè)說要“做品牌”，但仍然鮮有企業(yè)擁有真正偉大的品牌，大多數(shù)企業(yè)都在品牌的塑造過程中搖擺在品牌價值的不斷“儲值”與頻繁“套現(xiàn)”中，缺乏一以貫之的原則。而塑造品牌的悖論在于，很多時候它并不存在唯一正確的方式，但無論選擇了哪一種方式，都需要與品牌定位一致并做到極致。

　　幾乎就在斯諾克賽事開始衰落的同時，誕生于1950年的世界一級方程式大獎賽（F1）開始進(jìn)入它的加速軌道。F1全年共18站比賽，僅電視轉(zhuǎn)播就覆蓋全球200多個國家，有幾十億甚至上百億人次通過電視觀看比賽。

　　其實，跟足球、籃球這樣的運動比起來，F(xiàn)1是一項群眾參與基礎(chǔ)非常薄弱的運動：只有擁有Super級賽車駕照的職業(yè)賽車手才有資格參加F1比賽，而全世界擁有Super級賽車駕照的不過寥寥數(shù)十人，即便是賽車運動的入門級賽事卡丁車比賽，參與者也為數(shù)不多。但這并不妨礙F1位列全世界最重要的體育賽事之列，其影響力僅次于奧運會和世界杯。

　　F1具有如此之高商業(yè)價值的原因在于：它不僅是一種比賽，還是整個汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中間的一環(huán)，它是與工業(yè)聯(lián)系最密切的體育運動，如果沒有一部性能卓越的賽車，即使是公認(rèn)的車王舒馬赫，也注定會名落孫山。整個20世紀(jì)，汽車制造商基本上都信奉著同一理念：“星期日贏得比賽，星期一就好賣車。”

　　如果說其他的體育比賽還是首先通過體育競技來吸引人們關(guān)注從而形成品牌推廣價值的話，那么作為世界頂級汽車廠商展示實力的舞臺，F(xiàn)1則將全球汽車廠商的競爭格局直接演變成為了一系列激烈的比賽。F1的賽車相當(dāng)于汽車制造廠商的“先進(jìn)技術(shù)展示器”，將其階段性的領(lǐng)先技術(shù)放置于真實環(huán)境中進(jìn)行應(yīng)用測試的一個最佳平臺,它體現(xiàn)了工業(yè)制造能力最尖端的水準(zhǔn)。F1首先采用的許多技術(shù)也被成功移植到量產(chǎn)的汽車上，比如寶馬M3、M5和Z8車型的油底殼和八缸柴油發(fā)動機的進(jìn)氣岐管采用的砂型鑄造工藝，正是來自F1賽車V10發(fā)動機的制造工藝。而正因為它的極度商業(yè)化，讓汽車業(yè)之外的贊助商也相信，較之于其他運動，F(xiàn)1的贊助價值可以更快捷地轉(zhuǎn)換為商業(yè)利益。

　　也許F1代表著未來體育賽事發(fā)展的一種方向，有些人認(rèn)為國家之間的體育競賽是一種替代戰(zhàn)爭的競爭儀式，那么企業(yè)之間的體育競賽是否也可以作為商業(yè)競爭的演練？如果發(fā)揮一些想象力的話，除了汽車以外，很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭都可以通過體育競技的原則來進(jìn)行展示?，F(xiàn)在就連世界杯決賽這樣的經(jīng)典場合，人們也開始用阿迪達(dá)斯與耐克、彪馬等體育品牌對決這樣的視角來進(jìn)行觀察。

　　毫無疑問，奧運會跟每一個毛孔都散發(fā)著商業(yè)氣息的F1運動形成了鮮明的對比。比如，當(dāng)F1把贊助商的品牌Logo恨不得貼遍賽車和賽車手服裝每一個角落的時候，奧運會仍然堅持著它的“清潔場館原則”：在奧運比賽場館內(nèi)，除了運動員身穿的運動服裝之外，不允許再出現(xiàn)奧運五環(huán)之外的任何企業(yè)品牌標(biāo)識，無論哪個贊助商都沒有這一特權(quán)。

　　這并不是說奧運會不商業(yè)化，而是它走了一條跟F1截然不同的商業(yè)化路徑。奧運會成功的秘訣在于它堅持了獨一無二的品牌定位，它通過嚴(yán)格到了嚴(yán)苛地步的品牌宣傳策略來首先保證奧運品牌本身的價值，從而提高奧運商業(yè)合作伙伴的贊助價值。國際奧委會在打造品牌上的經(jīng)驗足以為任何企業(yè)提供借鑒??在北京奧運會上，中國的企業(yè)家們不僅可以欣賞精彩的體育賽事，還可以近距離地觀察一個偉大品牌的具體運作。