代理商為什么扶不起來?

　　向總是G公司杭嘉湖地區(qū)的代理商。2006年2月，G公司與國內(nèi)幾個有影響的家電連鎖大賣場簽訂了全國大盤協(xié)議，隨后就面臨各地區(qū)新老店面的進場工作。杭嘉湖地區(qū)是這些大賣場最集中的地區(qū)之一，在隨后不到兩個月的時間里，面臨著二十幾家新老賣場的進場工作。

　　G公司為了支持向總的工作，特意計劃 賣場操作經(jīng)驗豐富、對杭嘉湖地區(qū)市場熟悉的大區(qū)經(jīng)理小袁負責(zé)華東市場。為了配合總公司的工作，向總隨后便招聘業(yè)務(wù)員、促銷員，在小袁的帶領(lǐng)與協(xié)助下兩個月內(nèi)進入了不同地區(qū)的重要賣場。為了穩(wěn)住市場，G公司還計劃 了兩名學(xué)習(xí) 人員對向總公司的業(yè)務(wù)員和促銷員進行了系統(tǒng)的學(xué)習(xí) ，隨后又跟進了近兩周的時間。

　　經(jīng)過3個多月的努力，公司與小袁都覺得向總的市場沒什么問題了，公司將小袁調(diào)往其他市場?？尚≡吆蟛?個多月，向總就打電話給小袁和G公司的市場總監(jiān)，說小袁走后，業(yè)務(wù)團隊大亂，促銷員紛紛辭職，原來的二十幾個促銷員現(xiàn)在只剩下3個，新招的促銷員不能勝任工作。在隨后的一個星期內(nèi)，向總幾乎每日 都要打電話向市場總監(jiān)“要人”，說公司再不派人支持，前期進入的大賣場就要完了!迫于無奈，G公司市場總監(jiān)只得再次派人前往華東市場……

　　為什么“扶不起來”

　　代理商對企業(yè)的依賴，有些是真的有問題需要企業(yè)幫助解決，如上文中的向總，但也有一部分是出于其他的原因使得代理商離不開企業(yè)。代理商對企業(yè)及區(qū)域經(jīng)理的依賴，有代理商層面的原因，也有企業(yè)的原因。

　　代理商層面：

　　1.觀念跟不上。一些傳統(tǒng)行業(yè)的代理商往往在行業(yè)中打拼了10多年，其經(jīng)驗足，經(jīng)歷過行業(yè)的輝煌時期，對所經(jīng)營的行業(yè)有很深的感情，因此在行業(yè)整體下滑時也未做改行的決定。往后的生意越做越難，而觀念、思路還是老一套。當(dāng)企業(yè)代表為其做一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)時他會很高興，而當(dāng)涉及改變其思路、方法時他會很反感，因此廠家的 銷售 人員往往與代理商在思路上得不到統(tǒng)一，每次協(xié)助都不能從根本上解決問題，一旦遇到新的競爭對手、遇到競爭對手新的政策威脅，代理商便會一再要求廠家派人支援。

　　2.業(yè)務(wù)體系不規(guī)范，貪圖眼前的利益。大部分代理商以前的銷售隊伍是“游擊隊”，發(fā)展大一點特別是人員增多后，迫于管理上的壓力，老板意識到必需要規(guī)范化操作市場，而自身缺少經(jīng)驗，于是只有向“總公司”申請人員支持。

　　這些代理商基本上都是“泥腿子”出身，雖然想讓自家的銷售隊伍像“正規(guī)軍”，可是當(dāng)旺季到來或有機可乘時會臨時改變思路，撈取眼前的利益。因此這些代理商大多是企業(yè)人員協(xié)助一段時間后有點規(guī)范，沒多久又亂來，總是在“規(guī)范——亂——規(guī)范——亂”之間循環(huán)，所以企業(yè)也總是人撤了又來，來了一段時間又撤。

　　3.想通過企業(yè)的銷售人員向“上游”申請更多的市場資源。有些代理商要求企業(yè)派駐銷售人員支持只是為了更多地、更有利地向企業(yè)“申請”資源。這些代理商一般在任何場合都會強調(diào)市場難做，企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理們在他那兒一般都會備受優(yōu)待，與代理商的關(guān)系如同兄弟。但如果區(qū)域經(jīng)理長時間不能給代理商帶來有利的資源，那么代理商就會在適當(dāng)?shù)臅r候給臉色，會在市場方面找問題，然后給區(qū)域經(jīng)理施加壓力。對于這些代理商，區(qū)域經(jīng)理幫的越多，他就越“需要”你。
4.申請人員支持后，市場還做不好時便有了托詞。有一小部分的代理商向企業(yè)要求人員支持的目的并不主要是為了把市場做好，這些代理商雖然市場做得不好，但從自身的角度來說抓住一個像樣的品牌也很不容易，因此他們總會在強調(diào)市場難做的時候“謙虛”地表示自己經(jīng)驗和精力不夠，要公司派駐人員支援。一旦公司派駐了人員，市場做得好他自然高興;做得不好，對廠家他也用“行動”表示自己盡力了。

　　這些代理商一般夠義氣，雖然區(qū)域經(jīng)理沒能幫其把市場做好，但他們不會加以指責(zé)，有些甚至?xí)谄髽I(yè)的市場總監(jiān)面前表示區(qū)域經(jīng)理很盡職、有能力、有想法、對自己幫助很大。因此，企業(yè)在面對這樣“通情達理”的代理商時，一方面因為代理有需求，另一方面他的市場確實做得不好，所以總免不了在人員方面進行支持。對于這些代理商來講，區(qū)域經(jīng)理幫的越多，業(yè)績做得好，他當(dāng)然高興，自然不會“放過”區(qū)域經(jīng)理;而當(dāng)區(qū)域經(jīng)理幫的多、業(yè)績還做不好時他更離不開你!

　　企業(yè)層面：

　　1.企業(yè)的 營銷 能力、人員素質(zhì)跟不上企業(yè)的發(fā)展。在短時間內(nèi)有些企業(yè)會發(fā)展非?？?，這對銷售人員的技能、素質(zhì)也提出了新的要求，一些新的問題如怎么樣幫助代理商融資等問題更需要企業(yè)人員對代理商進行有效的幫助，這些關(guān)鍵的問題如果不能協(xié)助代理商解決，就會有許多需要解決的相關(guān)問題。

　　2.企業(yè)對銷售人員的定位不準(zhǔn)。有些企業(yè)強調(diào) 執(zhí)行力 、強調(diào)務(wù)實，好多派駐的業(yè)務(wù)人員到了代理商的區(qū)域便自己定位不準(zhǔn)，把代理商的業(yè)務(wù)人員該做的事自己做了，有的甚至直接充當(dāng)了代理商業(yè)務(wù)員的角色。這樣雖然幫代理商解決了不少實際的問題，但對代理商的業(yè)務(wù)團隊業(yè)務(wù)能力的提高卻沒有帶來任何幫助。長期以這種方式工作只會讓代理商的業(yè)務(wù)員水平越來越差，造成代理商及他的業(yè)務(wù)員對區(qū)域經(jīng)理的依賴性越來越大。

　　3.一廂情愿。有些企業(yè)總想“控制”代理商，這些企業(yè)在銷售政策、人員支持、工作模式上都一廂情愿地要求代理商按照自己的思路做，代理商怎會那么輕易、那么心甘情愿地受企業(yè)控制?因此這些企業(yè)在與代理商合作時雙方不是努力地想著如何將市場共同做大、做好，更多的是在進行長期的博弈。為了獲取企業(yè)的信息與資源，代理商自然不會放過區(qū)域經(jīng)理這個渠道，因此總會想方設(shè)法地要求企業(yè)派駐人員“支持”。

　　對 策

　　在企業(yè)派駐人員協(xié)助代理商開展工作時，要擺脫代理商的依賴性，就必須從企業(yè)內(nèi)部及區(qū)域經(jīng)理兩方面下功夫：

　　1.內(nèi)強素質(zhì)，外塑形象

　　樹立強勢的 企業(yè)文化 ，完善自身的管理能力、營銷能力，加強團隊協(xié)作精神，所有外派的區(qū)域經(jīng)理要有一套規(guī)范、統(tǒng)一的工作方式，在外(行業(yè)中、代理商區(qū)域)樹立公司專業(yè)的形象，對經(jīng)營觀念陳舊的代理商企業(yè)文化進行引導(dǎo)與疏通。

　　代理商之所以要求企業(yè)人員支持，一般是市場或業(yè)務(wù)操作方面出現(xiàn)了問題，如前文提到的G公司的代理商。當(dāng)G公司的市場總監(jiān)意識到這一問題后，便請來自行業(yè)一線的學(xué)習(xí) 主管制定了一套統(tǒng)一的學(xué)習(xí) 課程及統(tǒng)一的學(xué)習(xí) 流程，學(xué)習(xí) 效果明顯改善了很多。特別是該學(xué)習(xí) 主管提出為核心客戶培養(yǎng)一兩名具備學(xué)習(xí) 能力的業(yè)務(wù)員或促銷員的方案得到有效實施后，代理商就只在新產(chǎn)品、新概念推出時提出學(xué)習(xí) 需求，而平時向公司“要人”的請求少了很多。企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理及相關(guān)人員能非常專業(yè)、規(guī)范地協(xié)助代理商開展工作、解決問題，會讓代理商產(chǎn)生需求，但不會形成依賴。
2.不一定對所有的代理商都要支持，協(xié)助時應(yīng)講究方法和策略

　　面對代理商向公司“要人”——實際上是要資源的需求，企業(yè)其實沒必要都應(yīng)允，這次企業(yè)派駐了一個人，下次代理商就希望要兩個人，這次通過區(qū)域經(jīng)理“申請”到了10000元的資源，下次他就想要15000元的資源。公司在進行支持的時候應(yīng)有一套有效的制度進行約束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、銷售政策、服務(wù)流程能打消代理商的種種“非分之想”。

　　有很多代理商之所以一再要求企業(yè)派人協(xié)助，是因為區(qū)域經(jīng)理在之前的協(xié)助中方法不當(dāng)導(dǎo)致問題沒有得到徹底的解決。有些區(qū)域經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題后就像個“ 領(lǐng)導(dǎo)”，對代理商及其業(yè)務(wù)員指手畫腳;還有的區(qū)域經(jīng)理在工作上不講究策略，上任伊始就對代理商原業(yè)務(wù)團隊“動手術(shù)”、制定各項軍規(guī)、將隊伍去冗增新……在代理商公司得罪一幫人，使得以后的工作難以開展。其實區(qū)域經(jīng)理有效的方法應(yīng)該是在思想、觀念上進行引導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上進行規(guī)范，而不是一味地訓(xùn)導(dǎo)、講大課。

　　3.在機制上打破常規(guī)

　　代理商市場問題多，所以區(qū)域經(jīng)理為其培養(yǎng)出的合格的業(yè)務(wù)經(jīng)理常常過不了多久又被打回原形。有些企業(yè)在解決這些問題的時候總是集中在如何提高代理商的經(jīng)營觀念，一味地為他找可替代區(qū)域經(jīng)理、能為代理商獨當(dāng)一面的合格的業(yè)務(wù)經(jīng)理，可是結(jié)果往往都不理想。某耐用消費品B公司卻反其道而行之——在自身培養(yǎng)區(qū)域經(jīng)理的時候?qū)⑽恢棉D(zhuǎn)換一下，將區(qū)域經(jīng)理定位為代理商的 職業(yè) 經(jīng)理人 !于是B公司實行類似于體育行業(yè)的“轉(zhuǎn)會”機制，如果代理商有“職業(yè)經(jīng)理人”方面的需求，公司可考慮將代理商看上的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)會至代理商處，而實際上大部分有需求、有實力的代理商都愿意高薪聘請由“總公司”栽培出來的高素質(zhì)的、能獨當(dāng)一面的區(qū)域經(jīng)理為自己挑大梁。

　　4.至少為代理商培養(yǎng)出一名合格的業(yè)務(wù)經(jīng)理

　　不可否認，代理商能將企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理轉(zhuǎn)會至自己麾下效力，企業(yè)與代理商都將輕松很多?？纱蠖鄶?shù)的代理商雖然有需求但卻接受不了高昂的“轉(zhuǎn)會費”，所以區(qū)域經(jīng)理一定要培養(yǎng)出能為代理商獨當(dāng)一面的人才。

　　為代理商培養(yǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理時有兩方面要特別注意：選好合適的人選和培養(yǎng)過程中候選人的親自參與!尹明善先生講過一句話：企業(yè)用人唯親是為了穩(wěn)定，用人唯賢有利于發(fā)展。所以，當(dāng)代理商還處于創(chuàng)業(yè)初期，可在代理商的親人中尋找合適的人選，這時候不用過多地考慮避嫌的問題;當(dāng)代理商處于發(fā)展、上升階段，代理商親人的能力已無法達到要求時，區(qū)域經(jīng)理一定要與代理商溝通，要在用人方面轉(zhuǎn)變觀念，要敢于運用有能力的賢人。有了合適的人選，在培養(yǎng)過程中一定要讓“ 候選人”親力親為，有關(guān)談判、政策制定、策劃、組織、執(zhí)行相關(guān)活動等作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的核心工作一定要讓“候選人”一起參與。

　　企業(yè)與代理商是唇齒關(guān)系，在代理制的體制中，企業(yè)派駐區(qū)域經(jīng)理協(xié)助代理商開展工作本無可厚非，但企業(yè)對代理商的幫助應(yīng)該是“扶上馬送一程”，“韁繩”還是要交給代理商的。只有這樣，企業(yè)與代理商才能一起將生意做大，實現(xiàn)雙贏。