盛夏，三百多名中國中小企業(yè)家泛舟長江，問計(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)下民營企業(yè)及民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大之道。論壇主辦方“華佗CEO論箭”主席、原太平洋建設(shè)集團(tuán)董事長嚴(yán)介和沒有把焦點(diǎn)鎖定在“生存”上，而是反復(fù)問一個(gè)問題，為什么數(shù)以萬計(jì)的中國民營企業(yè)中至今沒有誕生世界級(jí)企業(yè)？

　　有人答是體制原因，也有人答是資金原因。方太集團(tuán)董事長茅理翔卻提出了一個(gè)特別的觀點(diǎn)，因?yàn)橹袊?5％的民營企業(yè)是家族企業(yè)，并且其中的大部分仍處在傳統(tǒng)家族企業(yè)階段。

　　家族企業(yè)是合理的

　　世界銀行的研究發(fā)現(xiàn)，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有175家為家族企業(yè)，美國90％的企業(yè)被不同家族所控制，歐洲68％的企業(yè)中主要行政人員由操控家族委派，亞洲最大的六個(gè)家族集團(tuán)控制了所有亞洲上市公司的22.23％。這些分屬各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域卻響當(dāng)當(dāng)?shù)拿职ǎ何譅柆敗⒏Ｌ?、杜邦、諾華集團(tuán)、LVMH集團(tuán)、宜家家居、臺(tái)塑集團(tuán)等等。

　　成就它們的除了時(shí)間，還有無數(shù)值得銘記的細(xì)節(jié)。杜邦中國華南分公司的員工曾對記者講起公司這樣一條規(guī)定———上下樓梯必須緊握扶手。即便是全球C E O主持召開的員工會(huì)議，最后也總會(huì)強(qiáng)調(diào)“請大家一定注意上下樓梯握好扶手，不要奔跑”。

　　不要以為如此怪異的規(guī)定是一場作秀，它源自杜邦創(chuàng)業(yè)初期的一次危機(jī)。1815年，杜邦炸藥生產(chǎn)車間發(fā)生事故導(dǎo)致一名員工傷亡，這使得公司很多員工感到工作在杜邦很危險(xiǎn)，甚至主動(dòng)提出辭職。為了穩(wěn)定員工，公司創(chuàng)始人杜邦決定帶著全家人住到公司里，最終鼓舞了員工的信心。關(guān)愛員工安全健康從此成為杜邦公司企業(yè)文化的核心，而這也幫助杜邦成功運(yùn)營了200多年。

　　“創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最高的時(shí)期，很少有人愿意幫助你，只有家人最有可能共同奮斗，而且家庭成員間的委托成本是最低的”，對于杜邦創(chuàng)業(yè)過程中的坎坷，茅理翔深有同感。“憑借彼此間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以以較低的成本迅速集聚人才團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬。這幫助企業(yè)在很短時(shí)間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快完成資本積累。”

　　而在中國的傳統(tǒng)文化中，家文化是最顯著的特征。以家族為特征的經(jīng)營方式，如著名的晉商、徽商，都體現(xiàn)了傳統(tǒng)家族企業(yè)在當(dāng)時(shí)的優(yōu)勢。而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期強(qiáng)調(diào)“一大二公”，破壞了家族企業(yè)的生存環(huán)境，直到變革 開放誕生大量民營企業(yè)，才重新為家族企業(yè)提供了生長的土壤。“從這種意義上說，家族企業(yè)的存在發(fā)展是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物”，茅理翔說。

　　從家族領(lǐng)袖到企業(yè)家

　　在家族企業(yè)的成長中，家族領(lǐng)袖無疑扮演了至關(guān)重要的角色。比如沃爾瑪?shù)纳侥?middot;沃頓、臺(tái)塑集團(tuán)的王永慶、福特集團(tuán)的亨利·福特等。這些人不但具有敏銳的商業(yè)洞察力，還在企業(yè)遭遇危機(jī)時(shí)充當(dāng)穩(wěn)定軍心的精神領(lǐng)袖。

　　華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花對家族企業(yè)有著深刻研究，在她眼中，一個(gè)創(chuàng)業(yè)家最需要的就是經(jīng)營的意志力，這個(gè)特征某種意義上甚至可以說是自負(fù)。因?yàn)閳?jiān)持和韌性，才使得組織面對創(chuàng)業(yè)初期的艱難和挫折都能承受下來，令企業(yè)獲得生存的空間。

　　但隨著企業(yè)的發(fā)展，其所面對的問題就不僅是艱難的問題，而是如何融入行業(yè)、融入環(huán)境、融入市場的問題。這往往是區(qū)別創(chuàng)業(yè)者能否成為企業(yè)家的關(guān)鍵時(shí)刻。正所謂“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，企業(yè)和企業(yè)家此時(shí)必須能夠持續(xù)創(chuàng)新，不斷變化———按照德魯克的定義，企業(yè)家是“尋找變化并能利用變化的人”。

　　要變化就要否定之前的一些東西，回歸到市場價(jià)值的判斷，而不是企業(yè)家自身的判斷。主動(dòng)變化并不是容易的事，尤其當(dāng)企業(yè)擁有了一定的市場地位之時(shí)，企業(yè)家常常陷入一種“成功的陷阱”中，從而阻礙了發(fā)展。

　　在這種變化過程中，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖最常被詬病的是，倚仗創(chuàng)業(yè)時(shí)期積累下來的團(tuán)隊(duì)信任一意孤行，對反對意見或建議充耳不聞，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，最終各分山頭，井水不犯河水。此外，還包括戰(zhàn)略模糊、排斥人才、家族矛盾等諸多復(fù)雜因素，都給家族企業(yè)造成“守業(yè)”難題。

　　必須破解的是“家長制管理”

　　當(dāng)然，從眾多現(xiàn)實(shí)案例看，家族企業(yè)遭遇利益矛盾，從統(tǒng)一番號(hào)演變?yōu)槎嗉曳?hào)并非一定是壞事，如李嘉誠與李澤楷演繹多年父子恩怨，但二者旗下的長江實(shí)業(yè)及電訊盈科卻都取得了巨大成功。

　　“問題不在所有制，而在管理。我們所反對的不是家族企業(yè)，而是家長制企業(yè)”，陳春花說。家長制企業(yè)容易導(dǎo)致一言堂，不能夠提升團(tuán)隊(duì)，從而讓企業(yè)陷入一人決策的風(fēng)險(xiǎn)。而家族制企業(yè)如果采用符合企業(yè)發(fā)展的管理制度，也沒有任何問題。同樣的，即便企業(yè)不是家族制企業(yè)，但卻是人治的一言堂企業(yè)，也難免不會(huì)陷入發(fā)展困境。所以，問題的關(guān)鍵不在于是否家族制企業(yè)，而在于是否家長制的管理。

　　破解家長制管理，不少專家開出的藥方是引入西方現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是職業(yè)經(jīng)理人。對此，茅理翔并不贊同。他認(rèn)為，西方的現(xiàn)代企業(yè)制度是在幾百年市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中逐漸形成的，其在諸如專利制度、反不正當(dāng)競爭制度等多種配套保障下才能夠發(fā)揮出自我調(diào)控能力。而中國市場經(jīng)濟(jì)歷史太短，很多制度都還在摸索期，加之中國絕大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模小，管理粗放，如果一下子就用西方現(xiàn)代企業(yè)制度來取代不現(xiàn)實(shí)，實(shí)際效果也未必好。

　　另一方面，從近年很多跨國公司丑聞及本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)來看，西方的企業(yè)制度也不是萬能的，越來越大的企業(yè)規(guī)模和越來越多元的市場文化，也對西方的現(xiàn)代企業(yè)制度提出了挑戰(zhàn)。