一、團(tuán)隊(duì)需要更多寬容

 

    很多有名的公司，都有這樣的文化，允許員工犯錯(cuò)誤，你不犯錯(cuò)誤他還不高興。有一個(gè)很著名的顯示器品牌，叫優(yōu)派（View Sonic），他的老板叫朱家良，他就鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)誤。朱家良說，在優(yōu)派如果一個(gè)員工連續(xù)三年一點(diǎn)錯(cuò)誤都沒有犯，公司就會(huì)請(qǐng)他離開。臺(tái)灣宏基的老板施振榮也說，我不怕員工犯錯(cuò)誤，你們犯吧，我給你們交學(xué)費(fèi)。

 

    這兩家公司都是很受人尊敬的公司，他們甚至鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)誤，并承擔(dān)代價(jià)。所以一有機(jī)會(huì)，你就要大膽地去做，只要是為了組織的利益，沒有違背原則，沒有沖擊道德倫理。如果錯(cuò)了，就在錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

 

    據(jù)了解，近年來美國(guó)3M公司實(shí)行了一項(xiàng)名為“工程師自主研究”的制度。該制度規(guī)定：本企業(yè)的工程師每日 具有15一30分鐘的自主研究時(shí)間，他們可以在實(shí)驗(yàn)室中進(jìn)行自己感興趣的專項(xiàng)研究和新產(chǎn)品開發(fā)。特別有意思的是，在3M公司流傳著這樣一句話：“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻”。“接吻青蛙”意味著經(jīng)常失敗，這表明公司對(duì)探索性失敗、創(chuàng)新性失敗、開拓性失敗持鼓勵(lì)和支持態(tài)度。公司還沒有正規(guī)的科學(xué)院，但每年都舉行隆重儀式，將發(fā)現(xiàn)的最優(yōu)秀研究人員吸收到科學(xué)院專事研究工作。

 

    3M有一個(gè)很好的寬容失敗的環(huán)境，這一點(diǎn)對(duì)于提倡冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)新型企業(yè)尤為重要。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目失敗的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層從來沒有考慮如何處罰員工，只要員工從這次“創(chuàng)新失敗”當(dāng)中汲取了經(jīng)驗(yàn)就行，等到下一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，從前的失敗經(jīng)驗(yàn)就是增加項(xiàng)目成功的砝碼。如果一個(gè)員工進(jìn)行創(chuàng)新遭遇到了挫折，對(duì)他破口大罵，員工就會(huì)失去創(chuàng)新的動(dòng)力。

 

    “寬容失敗”的心態(tài)從3M高層領(lǐng)導(dǎo)一層層地傳遞到最底層員工。在3M，失敗不再被看作是件令人難堪的事。有時(shí)，研究人員還往往將自己失敗的結(jié)果向其他部門介紹宣傳，從而讓失敗之花給3M帶來豐碩的果實(shí)。多年來，3M從來沒有因?yàn)閱T工希望多做點(diǎn)事情，結(jié)果沒有做好而被懲罰的例子。相反，那些“做一天和尚撞一天鐘”、“不求有功，但求無(wú)過”的人，往往會(huì)成為裁員時(shí)的首選對(duì)象。

 

    記住，與創(chuàng)新失敗相比，“做多錯(cuò)多，能夠不做最好不做，或者盡量少做；”“不求有功，但求無(wú)過；”“多一事不如少一事；”“錯(cuò)了卻盡量掩蓋錯(cuò)誤……”，這些這思想對(duì)團(tuán)隊(duì)的危害更大。心態(tài)保守，不敢去嘗試新事物，失去創(chuàng)造力，只會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力降到最低。

 

    二、該獎(jiǎng)、該罰有原則

 

    韋爾奇說：“不只獎(jiǎng)勵(lì)成功，而且獎(jiǎng)勵(lì)失敗。”韋爾奇經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“我們必須讓員工明白，只要你的理由、方法都是正確的，那么，即使結(jié)果是失敗的，也值得鼓勵(lì)。”在CE，有一項(xiàng)2刪萬(wàn)美元的投資計(jì)劃，曾因?yàn)椴豢深A(yù)測(cè)的市場(chǎng)因素而導(dǎo)致失敗，但推動(dòng)該計(jì)劃的經(jīng)理仍然得到升遷和紅包，而參與計(jì)劃的70位職員也每人獲贈(zèng)一臺(tái)錄像機(jī)。“獎(jiǎng)勵(lì)失敗”是積極自主和富于創(chuàng)新精神環(huán)境的典型特征之一。

 

    獎(jiǎng)勵(lì)失敗，正是為獎(jiǎng)勵(lì)成功鋪路。獎(jiǎng)勵(lì)失敗，旨在激勵(lì)失敗者的挑戰(zhàn)精神，以使其從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終獲得成功。

 

    當(dāng)然，并不是所有的失敗都值得去獎(jiǎng)勵(lì)，有些還應(yīng)該得到批評(píng)，這就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者掌握獎(jiǎng)罰的原則。

 

    1．正確對(duì)待創(chuàng)新失敗

 

    我們很多領(lǐng)導(dǎo)者一旦發(fā)現(xiàn)下屬犯錯(cuò)誤就采取很不友好的方式對(duì)待，采取奚落、訓(xùn)斥、責(zé)罵的方式對(duì)待，這是一種很不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也是一種很“餿”的管理方式。這種方式不僅不能解決問題，還可能讓員工滋生逆反心理，對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感，對(duì)工作喪失信心，最后的結(jié)果是走人。這樣的上司不會(huì)懂得錯(cuò)誤也是一種學(xué)習(xí)的過程，是一個(gè)更有利于部屬成長(zhǎng)的過程，也就不會(huì)正確對(duì)待錯(cuò)誤。

 

    中國(guó)有個(gè)成語(yǔ)叫“吃一塹，長(zhǎng)一智”。失敗一次，犯一次錯(cuò)誤，你就會(huì)獲得經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)智慧，甚至有更多更好的機(jī)會(huì)，從這個(gè)意義講，錯(cuò)誤就是成績(jī)。

 

    一家電氣公司的老板準(zhǔn)備物色一位職員去完成一項(xiàng)重要工作，在對(duì)眾多應(yīng)聘者進(jìn)行篩選時(shí)，他只問一個(gè)問題——在以往的工作中你犯過多少錯(cuò)誤。他最終把工作交給了犯多次錯(cuò)誤的一個(gè)員工。開始工作前，他交給該員工一本《錯(cuò)誤備忘錄》，并囑咐道：“你犯過的錯(cuò)誤都屬于你的工作成績(jī)，但是你要記住，同樣的錯(cuò)誤屬于你的永遠(yuǎn)只有一次。”

 

    2．創(chuàng)新失敗也需獎(jiǎng)勵(lì)

 

    對(duì)待那些愿意和能夠從失敗中汲取教訓(xùn)的員工，應(yīng)該假設(shè)他們的動(dòng)機(jī)是積極的，通過“獎(jiǎng)勵(lì)”強(qiáng)化他們的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新積極性。

 

    雖能見到一時(shí)的效果，卻會(huì)給學(xué)生的心靈帶來一定的傷害。有時(shí)對(duì)孩子來說，獎(jiǎng)勵(lì)或許比懲罰來得更有效。

 

    心理學(xué) 研究結(jié)果表明，員工有一個(gè)普遍的愿望：“不能讓失敗的付出毫無(wú)價(jià)值，希望能給予失敗的創(chuàng)新少許獎(jiǎng)勵(lì)，讓大家感覺沒有白做”。

 

    好的失敗的雖然沒有創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但是員工從失敗中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)卻是極大的財(cái)富。對(duì)于員工的失敗給予少許獎(jiǎng)勵(lì)，不光能讓員工感受到自己的價(jià)值，同時(shí)還能極大地調(diào)動(dòng)員工敢于創(chuàng)新、不怕失敗的創(chuàng)新積極性。

 

    3．失敗過多也要罰

 

    任何一個(gè)新興企業(yè)，自始至終都要面臨一次又一次的挫折，直到最后創(chuàng)新成功。許多領(lǐng)導(dǎo)者能夠接受不懲罰創(chuàng)新失敗的員工，但卻無(wú)法做到獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新失敗。因?yàn)樽怨乓詠砭褪?ldquo;勝者王侯敗者寇”，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)失敗不進(jìn)行懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致員工放松自我要求，在創(chuàng)新中缺乏避免失敗的意識(shí)。

 

    我們提倡不要害怕犯錯(cuò)誤，但同時(shí)要強(qiáng)調(diào)，同樣的錯(cuò)誤最好不要重犯，不要故意去犯錯(cuò)誤，最大限度也不要第三次犯同樣的錯(cuò)誤。中國(guó)有句話，叫“事不過三”。有再一再二，沒有再三再四。沒有誰(shuí)會(huì)一直原諒你的錯(cuò)誤，公司也沒有那么多錢給你交學(xué)費(fèi)。

 

    所以，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新失敗必須要建立在這樣一種前提的基礎(chǔ)之上：對(duì)于那些一貫犯同樣的錯(cuò)誤，也沒有學(xué)習(xí)能力或者根本不愿意從失敗中學(xué)習(xí)的員工，不僅要進(jìn)行懲罰，而且有必要從組織中剔除。