并購行為是企業(yè)發(fā)展壯大、快速發(fā)展的首選方式，而借助并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展且成功的案例卻少于三分之一。究竟是什么原因導致屢屢失敗呢？
　　經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，新建企業(yè)中的人員普遍難以合作，甚而相互爭斗，導致難以凝聚新的公司員工，難以形成新的企業(yè)文化。具體則表現(xiàn)在：
　　1.溝通的困難
　　由于信任度的下降，人們的言行便開始謹慎起來。從正常渠道得到的可靠信息減少，小道消息漫天飛舞；接收者最終得到的信息大多已經(jīng)經(jīng)過篩選、扭曲和刪改。
　　在新組建的企業(yè)內(nèi)部，人們都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準確的信息傳遞給別人。于是，流言填補了信息交流上的真空。其實并不存在一般意義上的信息短缺，只是既有的大量信息是錯誤的，或者僅僅是投機性的，或者是兼有二者，導致人們的夸張、恐懼傳播、或者按照自己的愿望想象，致使信息扭曲。加上小道消息的傳播規(guī)律處于支配地位，毫無根據(jù)的想法被說成既定事實，瑣碎小事被描述得富有戲劇性，問題被夸張得不成比例……其動機或者是為了威脅上級管理部門，打擊他們眼中的潛在競爭對手，或者是為了保護他們自己。
　　信任度下降、缺乏溫暖感和歸屬的意識，導致員工持續(xù)的疑心、謹慎和偏執(zhí)，扭曲了人們的所見所聞。有時管理部門的正式說法也會引起人們對其真實性產(chǎn)生懷疑和嘲諷。比起在正常條件下，人們更容易產(chǎn)生嚴重的曲解和錯覺，加上感情色彩的摻雜，又助長了信息扭曲。當人們陷入憂慮和利己主義時，就失去了客觀和理性。在某種程度上，人們開始有目的、有選擇地接受信息，一些人只希望聽他們想聽的話，或希望被告知的事情。另外一些人則借機曲解最高管理部門的說法，從字里行間尋找“弦外之音”，并主觀臆斷和想象，借助使用暗示、含蓄和影射，把自己想象的東西杜撰得更為詳細，用來解釋最高管理人員的不誠實。由于虛偽、欺詐、徹底的謊言以及無意的誤解，企業(yè)內(nèi)部的信任程度進一步降低，反過來又給溝通造成更多的危害。
　　2.經(jīng)營效率下降，企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展受阻
　　當員工的思維由自我保護意識支配以后，猶豫不決和等待觀望的態(tài)度盛行起來，管理人員或主管也經(jīng)常采取觀望等待的姿態(tài)。員工們寧可無所事事，也不愿意做錯什么，“寧可不做、不可出錯”成為工作的準則。研究發(fā)現(xiàn)，由于缺乏方向感、信任感，導致的溝通困難，員工不知道將來會有什么樣的變革，有些人不愿意表現(xiàn)得太主動，甚至于明確的指令也不積極執(zhí)行。由于人們不能確定自己適應變化的能力，所以遲遲不能進入新的工作角色，或者處理新的任務。
　　員工行為的遲疑還由于他們不了解新企業(yè)評價工作業(yè)績的準則。“我需要讓誰滿意?”“如何來讓這個人滿意？”“如何取得良好的業(yè)績？”成為人們心中的重大疑問和困惑，面對上述問題、困惑，人們寧愿采取保守的態(tài)度，維持現(xiàn)狀。
　　3.團隊行為弱化、凝聚力下降
　　由于較低的信任度和較強的自我保護意識，導致團隊行為弱化、凝聚力下降，尤其對于非善意的并購來講更是如此。在并購中，有些部門或團組為了自己的利益而損害其他部門或團組的利益。有時候，這種影響在組織內(nèi)部比在團組之間還要嚴重，當員工認定在一個將要建立的新體制中，個人努力比團體行動可以帶來更多好處的時候，團隊精神便會土崩瓦解，取而代之的是各人顧各人，個人努力替代了集體的合作。“需要合作和團體行動的工作項目，在組織的政治中陷入困境，凝聚力下降”。這種分裂效應導致公司的整體戰(zhàn)略難以實施。
　　4.爭權奪利，擾亂工作
　　并購之后進行權力的重新計劃 是一項正常而重要的工作，這種“改朝換代”有可能演化成一場人人都可以參與的謀取權位的競爭。過去形成的聯(lián)盟會完全瓦解，原有的、已建立的辦事方式在公司里不再靈通。在新的權力布局被確定、傳達、并且被普通員工接受之前，企業(yè)的功能不但難以發(fā)揮作用，而且只能受到損害。
　　對于機會不多的普通員工，此時的選擇是觀望和等待。面對權力結構的變動，他們要思考自己的未來應該依附誰？誰是即將升起的幸運之星？哪些計劃可能繼續(xù)執(zhí)行，哪些將被拋棄？思考利益的得失：由于權力的爭奪，原有的許多機會或者溜走了，或者未予重視，或者根本無人理睬，曾經(jīng)十分得意的項目，也可能在最后收獲階段，失去了資金支持（因為經(jīng)理們都在全力以赴地忙于明爭暗斗和內(nèi)部權力的爭奪）。
　　此時，新組建企業(yè)的計劃和目標變得模糊，即使是部門的目標，也趨于更加不明確，尤其是那些認為自己最有可能被合并、重組或者完全撤消的部門。員工往往認為并購注重的是財務效益，而不顧及員工的個人利益或集體福利。在目標不明確時，員工們喪失了飽滿的干勁和強烈的進取愿望，奉獻精神和忠誠品質淡化，員工忠誠品質和使命感下降，精力分散，整個組織開始放任自流。
　　5.員工離職
　　由焦慮等心理沖擊引發(fā)“跳槽”現(xiàn)象有時取決于收購的性質，善意還是惡意并購。并購之前的爭斗越具有敵對性，就會有越多的人快速地逃離企業(yè)，去尋找其他就業(yè)機會。有的人跳槽是因為認為并購是自己讓位的時機，他們意識到，新企業(yè)也會有一個類似的人來接替自己；有時員工離職是為了逃避并購之后日益嚴重的模糊狀態(tài)和強烈的焦慮情緒，對他們來講，“明明白白的痛苦也比不明不白的痛苦好受”，即使立即跳進火坑，也比糊里糊涂地在油鍋里受煎熬好受；有些人離職的動機是對可能失去權力和決策自由的痛苦，主動要求辭職，然后去尋找更廣闊的天地。
　　在并購整合的過程中注重員工心理需求，明確員工的方向感、信任感和安全、歸屬感，增強新建企業(yè)的凝聚力，將能實現(xiàn)企業(yè)并購的目的——跨越式發(fā)展。
　　1.增強員工凝聚力，做好文化兼容性的整合
　　許多公司在尋找并購的目標企業(yè)時，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上，在并購整合中文化的不兼容與財務、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生并購風險，甚至是導致并購活動流產(chǎn)的“罪魁禍首”。在目標企業(yè)的尋找過程中，對候選企業(yè)的文化進行調(diào)查、分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況及時進行分析、判斷，最后做出是否進行并購的決策，這樣可以大大降低并購的風險。研究發(fā)現(xiàn)，有85%的首席執(zhí)行官承認，管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。
　　2.謹慎裁員，增強員工的溫暖感和歸屬感
　　在并購整合過程中，對有些員工解雇和裁減是很正常的，尤其對那些惡意阻撓者應該立即解雇。對員工的裁減是為了提高新企業(yè)的效益。研究發(fā)現(xiàn)，管理績效、裁員的方式和裁員的態(tài)度，以及對留用員工的工作計劃 之間有著密切的關系。因為只有當留下來的員工依然信任和忠于企業(yè)，依然保持高度的積極性和敬業(yè)精神時，新建企業(yè)的效益才可能提高，裁員的目的才有可能達到。
　　除了對惡意反對和蓄意阻撓者堅決予以裁減以外，其他員工要盡量采用學習 、轉崗等方式予以計劃 ；裁員的過程中要注意充分的溝通，告訴員工裁員的原因和選擇裁減對象的標準，在確定裁減對象時盡量做到公平透明；為被裁減者重新就業(yè)提供幫助，包括就業(yè)學習 和提供就業(yè)信息等等；對被裁減的員工，應按照法律的規(guī)定，盡可能多的予以補償，“對被裁減人員的慷慨大方，會對留職人員的忠誠造成很好的影響”。
　　3.明確變革 方向，以快速整合促進雙方的融合
　　研究發(fā)現(xiàn)，很多新建企業(yè)并購整合的速度較慢，并購方管理層寄希望于了解目標企業(yè)的管理人員和技術人員的能力、潛力、管理風格、性格等等，以利于新組建企業(yè)的人員計劃 。其實，在這個緩慢熟悉的過程中，有可能發(fā)生錯誤的決策和本來可以避免的過失，使得“并購后的衰退”發(fā)生的可能性增加，負效應更為嚴重。同時，并購消息宣布后，目標企業(yè)員工普遍存在巨大的心理壓力，工作積極性和敬業(yè)精神開始降低，工作效益也會不同程度的下降。焦慮心理導致的不信任感、不安全感，體現(xiàn)在工作行為中，觀望、等待成為員工普遍特點，員工在為自己的前途擔心的同時，也在等待新企業(yè)的重大變革，他們更希望那種大刀闊斧的變革來的更早一些，“明明白白的死亡”，可以更快地知道自己在新企業(yè)的情況，以決定安心工作還是到別處去謀職?？焖僬喜坏珡臉I(yè)務方面還是從人力資源整合的角度而言都比慢速度整合更為有利。
　　(工作單位：河北經(jīng)貿(mào)大學金融學院)