比如怎么跟上司說話，怎么跟下屬說話，說話要注意哪些技巧等這些技術(shù)層面的問題？
當然，人與人之間的交往，愉快與不愉快常存于細節(jié)，很少會發(fā)生太大的沖突，反倒是這些看似無關(guān)緊要的細節(jié)，日積月累造成了大的溝通溝壑。
前幾日晚間臨睡前隨手翻了翻智光大師論婚姻的書，書中他說道，現(xiàn)實生活中，摧毀幸福婚姻的絕大多數(shù)都是生活中的小細節(jié)，小到不足掛齒的小細節(jié)，但就是這些小細節(jié)，小摩擦，最后卻導致婚姻走向失敗。
他于是勸誡我們，獲取幸福婚姻，夫妻雙方都要懂得妥協(xié)，婚姻生活本就是一個修行的過程，一個不斷自我反省的過程。
于生活如此，對于一個組織來說，溝通中存有障礙，特別是在某些業(yè)務流程中重復出現(xiàn)溝通障礙時，卻很可能與當事人的溝通技術(shù)關(guān)系并不太大。
因為不是細節(jié)的問題，而是結(jié)構(gòu)的問題。
對于占據(jù)絕對數(shù)量的中小型民營企業(yè)來說，人才，特別是關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才難以覓尋，是老板們的共同苦楚。
關(guān)于這類人才，老板們除了對他們的管理技術(shù)、專業(yè)水平有不低的期望以外，更是期盼彼此價值觀一致、理念一致，希望人才們能安下心來與老板風雨同舟共創(chuàng)事業(yè)，可這又談何容易？
于是，老板們對他們認為重要的，好不容易得到的人才，常會有意無意的遷就、妥協(xié)，甚至偏失組織設(shè)計的基本原則。
在國內(nèi)，“點子公司”曾風靡一時，當然在歷經(jīng)慘痛的教訓后，這類公司目前在市場上的生存空間已越來越小。
但在人們的潛意識里，還是希望能“一招鮮吃遍天”，或者靠“能人”奪天下的。
因為這么做“簡單”啊。
以至于一些目前營業(yè)額不低的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)也數(shù)得上的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)最初到如今日子過的比較舒坦了，企業(yè)的根基仍是源于老板本人，或組織里某幾個能人的“高超”能耐。
可想而知，這類企業(yè)的經(jīng)營風險該有多高。
因此，常見某某公司因為某某人的“反水”，公司業(yè)績一瀉千里，甚至面臨倒閉的窘境；
抑或某某公司的老板個人出了什么狀況，企業(yè)的命運也隨之大走下坡路的境遇。
對于這些企業(yè)來說，內(nèi)部問題自是不少，解決之道也不可能一蹴而就。
他們的命運要么是蛻變，要么便是滅亡。
對于這部分企業(yè)，僅從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度來分析，很容易見到的一個情形便是：
某些職務是為某個人而設(shè)計的，而不是為某項任務而設(shè)計的。
組織中因為有某個具鮮明個人風格的人的存在，便派生了某個職務，至于這個職務是否具有連續(xù)性，人們是否可以互相繼承，決策者們大多不屑或懶于考慮。
決策者們此時思量的是，目前過得去就行，眼前有錢賺就先做好眼前的事。
殊不知，這種因人而設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，管理成本是相當高的。
正如德魯克所說，
“組織結(jié)構(gòu)必須是不具人格的，以任務為中心的，否則就不可能有連續(xù)性，也不可能使人們互相繼承。
如果職務是為某個人而設(shè)計，而不是為某項任務而設(shè)計，那么擔任這一職務的人發(fā)生變化時，就需要重新設(shè)計這項職務。
但是，正如有經(jīng)驗的管理人員所了解的，不可能只對一項職務進行重新設(shè)計。
這里存在著一種真正的‘多米諾骨牌反應’——真正的連鎖反應。
對一項職務進行重新設(shè)計，常常意味著要對幾十種職務進行重新設(shè)計，調(diào)動有關(guān)的人員，‘驚動’每一個人。“
在不少組織里，也常是源于這些在管理“結(jié)構(gòu)”上，而非僅“技術(shù)”層面的錯誤決策，大大提升了組織的管理成本，無端增添了不少內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)的工作量。
對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，德魯克說，
“在設(shè)計管理職務或選拔擔任該項職務的人選時，始終不應把‘風格’作為一個考慮條件。
管理職務的唯一條件和任職者的唯一檢驗，就是
績效
。“
做企業(yè)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，經(jīng)營風險無處不在。
想要“簡單”的“解決”某個問題，最后常常要付出不小的代價。
于企業(yè)而言，建立在核心競爭力之上的成長，才有可能將組織帶入良性循環(huán)的經(jīng)營之道，任何權(quán)宜之際都很難從本源上解決問題，這個坎最后還是要面對的。
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