我們的研究針對企業(yè)經(jīng)營方式的創(chuàng)新做法，整理出一些可供套用的樣版。研究顯示，公司往往忽略要實行一些創(chuàng)新的方式，來讓自己與其工作場合更契合，以強化企業(yè)的表現(xiàn)。在過去的50年，勞資關系的基本結構沒有太大的變動。企業(yè)按對組織需求的預期，選擇員工的工作性質(zhì)和數(shù)量，并指定員工在工作時間內(nèi)該從事的工作與時間計劃 的方式。

 

    不過，現(xiàn)在有些開創(chuàng)性的公司正在挑戰(zhàn)舊有的模式，并提供前所未有的機會。他們的作法如下：

 

    重新思考你的員工是誰

 

    傳統(tǒng)的組織在完全了解員工們的才能與需求前，就先找出一批人作為自己的“雇員”。讓我們看看LiveOps是怎么做的。

 

    LiveOps是一個新創(chuàng)不久的云端客服呼叫中心，由獨立的客服人員組成一個虛擬的工作環(huán)境，這群客服人員可依照自己的時間計劃 ，上線放出自己目前有空的訊息來加入一個人力庫，等待與他們的技巧及經(jīng)驗相符的呼叫“雇用”他們，進行電話客戶服務?？头藛T的酬勞是依據(jù)他們花在電話上的時間來計算的，而LiveOps則能針對客服人員的工作表現(xiàn)和能力收集足夠的信息，聰明地把來電轉(zhuǎn)接給在線待命的客服人員。

 

    就客服人員這端，他們會為了想要在系統(tǒng)里面維持高評價努力工作。這套設計改善了傳統(tǒng)客服中心幾項跟效率有關的缺點：賦閑沒事的員工、過長的等待時間，還有電話被接給不感興趣或能力不佳的專員的狀況。

 

    LiveOps藉由改變“誰”是真員工的定義，撼動了整個客戶服務產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在已有超過200家公司委托LiveOps支持他們的多渠道客服工作。

 

    重新思考他們該在哪里及什么時間工作

 

    Automattic是一家100%完全分散的公司，它是驅(qū)動博客的領導性平臺Word Press.com背后營運的公司。所有Automattic的員工都在家工作，或是在他們方便的地方工作，該公司實行這樣的策略，目前為止營運狀況都非常成功。

 

    Automattic的員工沒有固定的上班時間，也不用進辦公室。雖說Automattic之所以能以其分散的經(jīng)營方式成功管理員工并茁壯成長，背后還有許多文化因素，不過它的確就本質(zhì)上而言，挑戰(zhàn)了有關員工一定要親自出現(xiàn)在公司的預設。

 

    重新思考他們的工作內(nèi)容

 

    傳統(tǒng)的組織指派員工至某個團隊、執(zhí)行某個項目或任務。管理者依據(jù)他們對員工才能及興趣的最佳評估，把不同的員工分派到他們可能最能夠勝任的工作項目。Google以允許員工每日 用20%的上班時間，從事能展現(xiàn)自己熱情的工作任務（passions projects）聞名。這項政策直接挑戰(zhàn)了每位員工的工作內(nèi)容應被明確界定的想法。據(jù)報導，Google50%新項目的成果，如：Gmail、GoogleNews、Orkut、ADSense，都來自這段20%的工作時間。

 

    即使是消息最靈通的管理者，都不見得能夠知道什么最能夠激起員工們的熱情、他們會在哪方面表現(xiàn)突出。給員工們（一些）自由選擇他們想做些什么，把這樁配對的難事派給最了解狀況的人去做決定，那就是員工本身。無疑，員工最有可能選擇他們有興趣的工作、并做得更好。舉例來說，LiveOps的客服人員最懂自己的技巧和興趣，所以他們會選擇最符合自己個性和背景知識的產(chǎn)品，來進行電話 銷售 。

 

    當然，企業(yè)會需要做一些控制，以確定員工的努力和企業(yè)的目標一致，但上述這種對員工的解放，仍能大幅提高生產(chǎn)力。這也就是為什么西南航空（South west）決定拋棄幾百頁教導在登機門的員工該怎么做的工作手冊，選擇換上一個簡單指令：“用很快的速度、實行各種必要的措施，讓飛機從登機門處起飛”。

 

    的確，一直以來員工們總是全心全力投入，花了太多的時間和金錢想辦法把工作做完，但其實專注于處理每個個案的狀況，會比建立綁手綁腳的、全企業(yè)通用的規(guī)則，要來得容易許多。結果顯示，西南航空員工的生產(chǎn)力，要比任何龍頭級的航空公司高出數(shù)倍之多，甚至抵得過這些同行員工們較高的薪水。

 

    上述的各項創(chuàng)新做法并不一定適用于任何一個組織，且每項做法都有附帶的注意事項，但他們都凸顯出，去挑戰(zhàn)有關勞資關系的種種預設，成效會有多強大。最常發(fā)生的情況是，一旦改變了公司使用人的方式，同時也改變了人們工作的動機（例如：他們的津貼發(fā)放結構）。不過，對于高度仰賴工作場合來創(chuàng)造價值的組織來說，這些另類的做法就算不是更有效，也會跟舊有做法同樣有效。