內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指公司將核心競爭力應(yīng)用于新事業(yè)領(lǐng)域，或?qū)F(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用于開創(chuàng)新事業(yè)，所開創(chuàng)的新事業(yè)不限于在原有相關(guān)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，也包括進入不同產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造范疇經(jīng)濟。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)主要是拔擢企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人才參與和創(chuàng)立新事業(yè)，并且負責經(jīng)營新事業(yè)，達到激勵士氣、拔擢人才、創(chuàng)立嶄新事業(yè)、增加獲利機會，營造多贏的局面。
精明的企業(yè)家都有惜才、愛才、用才的天性，善于激勵這些杰出人才，于是想出由公司提供歷練機會與創(chuàng)業(yè)資金，順勢引導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，一則圓杰出人才創(chuàng)業(yè)的美夢，進而留住優(yōu)秀人才，二則加速邁向多角化經(jīng)營，增加獲利機會。
時機與規(guī)模
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和一般創(chuàng)業(yè)一樣，都在選擇最適當?shù)倪M入時機，最適當時機有二：一是新興事業(yè)正在萌芽階段，領(lǐng)先進入可搶占先行者優(yōu)勢；二是新興事業(yè)蓬勃發(fā)展，競爭者家數(shù)少，后進廠商有后來居上的機會。觀察許多公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及運作 績效 ，以第一種情況成功機會較高。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的規(guī)模又可區(qū)分為小規(guī)模進入與大規(guī)模進入，各有利弊，也是公司層級評估內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的策略選項。
小型公司常采用小規(guī)模進入模式，因為缺乏規(guī)模經(jīng)濟，市場能見度有限，初期成本雖然比較低，潛在風險可能比較小，但是獲利有限，往往使公司居于不利競爭地位。
大規(guī)模進入容易產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，市場能見度高，有助于通路布局及建立品牌忠誠，初期投入成本雖然比較高，但是長期獲利比較可觀，大型企業(yè)常采用這種模式。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有如企業(yè)內(nèi)部的育成中心，有些公司在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)初期，先在公司成立類似事業(yè)部組織單位，由公司提供必要的「育成」協(xié)助，一切準備就緒后才獨立運作。
有些公司在完成籌備工作后，就讓新創(chuàng)公司獨立經(jīng)營，開拓不一樣的格局，展現(xiàn)新氣象與新作為。
成功的6步驟
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵系于下列步驟：
1.成立專責單位
務(wù)實執(zhí)行項目研究，分析內(nèi)外環(huán)境與產(chǎn)業(yè)情勢，評估公司能耐，檢討利弊得失，負責做理性而客觀的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)抉擇。
2.發(fā)展經(jīng)營模式
新創(chuàng)事業(yè)通常都涉及不同產(chǎn)業(yè)，專責單位需要發(fā)展一套適合新創(chuàng)事業(yè)運作的經(jīng)營模式，包括企業(yè)功能與管理功能的各項制度典章與運作方法，做為新創(chuàng)事業(yè)的經(jīng)營藍本。
3.母公司做靠山
新創(chuàng)公司各單位必須天衣無縫的配合，母公司相關(guān)單位需要給予必要支持，使公司順利運作，盡速步上軌道，提高新產(chǎn)品成功機率，實現(xiàn)增加獲利機會。
4.縮短 上市 時程
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)無異是在和時間賽跑，已經(jīng)有經(jīng)營現(xiàn)有事業(yè)的豐富經(jīng)驗，再利用同步工程方法執(zhí)行及 管控 各項作業(yè)流程與時程，可以有效縮短新產(chǎn)品上市時間。
5.編列營運預(yù)算
新創(chuàng)公司需要建構(gòu)具規(guī)模效率的設(shè)備，完整而可行的經(jīng)營計劃與預(yù)算，才能快速贏得市場，建立品牌忠誠。
6.鼓勵勇于創(chuàng)新
無論受命籌備的主管或其它同仁，創(chuàng)業(yè)維艱在所難免，普遍都抱持臨淵履薄的心態(tài)，需要經(jīng)常給予打氣，鼓勵勇于創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造最佳績效。
小心3大風險
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是公司邁向多角化經(jīng)營的一個重要選項，盡管自主性較高，廣受歡迎，但也不是萬靈丹，潛藏不少失敗風險：
1.進入的規(guī)模不當
猶如人們的穿著與場合不搭調(diào)一般，小型公司的資源與能耐有限，選擇大規(guī)模進入，無法全面關(guān)注，會有力不從心的無力感；大型企業(yè)選擇小規(guī)模進入，坐失大舉進攻的良機。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)規(guī)模選擇不當，切忌過與不及。
2.商品化過程粗糙
只為追求多角化而選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司，很容易陷入急就章的深淵，只知道往前沖，忽略商品化過程中顧客的真正需求，以致所開發(fā)的新產(chǎn)品缺乏營銷賣點，空留叫好不叫座的遺憾。
3.管理問題一籮筐
多角化經(jīng)營的公司，增加管理的復(fù)雜度雖屬于意料中，但是管理問題仍層出不窮，有時不僅沒能增加獲利，還會阻礙公司發(fā)展其它策略的機會。
例如，同時進行太多內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，無異是采用散彈式策略，分散公司寶貴資源，削弱企業(yè)競爭力；管理者無法同時兼顧太多重大計劃，白白斷送成功機會；時間與成本估算得太樂觀，造成定價及上市時程的困擾。
實務(wù)應(yīng)用上沒有所謂最佳策略，只有最適策略，也就是只有最適合當時情況的正確策略。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是公司邁向多角化的策略之一，除了必須量身定做，事前做好創(chuàng)業(yè)功課，執(zhí)行過程中克服管理障礙，都是使公司邁向多角化經(jīng)營，增加獲利機會的關(guān)鍵。
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