許多高技術公司的組織系統(tǒng)顯然超出了集權-分權的范圍。一方面，它需要保持松散、分權和差異，以具備主動和快速反應的能力。另一方面，它需要有嚴格的管理，以保持戰(zhàn)略的內(nèi)聚力，管理相互依存的單元，減少決策與行動上的時間延滯。這種規(guī)則反映在下面的論述中：
　　
我們喜歡小的、分散的單元……它們具有重要的責任……但是我們的產(chǎn)品是共同完成的……我們的顧客需要購買一個完整的產(chǎn)品……這是成功的重要因素，需要各單元之間相互協(xié)調(diào)和密切合作。
　　
這種組織可以被描述為既集權又分權。說它是集權的，是因為高層管理小組在制定戰(zhàn)略方向、確定小組和個人創(chuàng)造力界線方面起著至關重要的作用;說它是分權的，是因為一線工作人員可以自由地決定處理新的緊急情況，當這種緊急情況出現(xiàn)時——寬泛的、也是明確的戰(zhàn)略和文化參數(shù)范圍之內(nèi)。

創(chuàng)造這種結合的關鍵促進因素是依靠正式和非正式的聯(lián)系機制。在領導和實干者之間建立直接交流的渠道，這種交流渠道包括電子交流、計劃會議和評審會議、非正式的機會，如教育 論壇 和公開的接觸會議。正規(guī)的交流可以保證，在市場現(xiàn)實和戰(zhàn)略優(yōu)先權發(fā)生緊急變化的時候，能快速討論、評價和實施。
　　
穩(wěn)定性和動態(tài)性
　　
雙模式在穩(wěn)定和變化之間的權衡方面也是很明顯的，這反映在如下的評述中：
　　
對于市場變化，我們想變得柔性且反應迅速，而又沒有在我們員工之間引起混沌和混亂。
　　
的確，許多高技術公司所面臨的優(yōu)先次序處于不斷的變化之中，從而導致了連續(xù)的革新和經(jīng)常的再調(diào)整。例如，第一個月的重點可能是著手研制一個新產(chǎn)品;第二個月可能轉(zhuǎn)移到大量的制造和采購上來;第三個月，由于用戶的反饋，產(chǎn)品的重新設計擺在了企業(yè)的重要日程。
　　
動力和變革通過廣泛依賴項目組微觀層次的改組、不同職位核心雇員的再調(diào)配來調(diào)節(jié)。而且，許多高技術公司致力通過依靠臨時工、專家、顧問來提高其柔性，依靠他們的各種才干，使他們承擔不同的任務，而又不需要固定的成本和長期的承諾，這正是核心雇員所期望的。
　　
然而，經(jīng)常的變化對個人而言也是危險的、缺少激勵的;對組織而言，是破壞性的、沒有益處的?？梢院敛怀泽@地發(fā)現(xiàn)，面對可能的變化，許多公司都致力于建立一個穩(wěn)定的依靠點，以此確定寬廣的邊界，在邊界之內(nèi)允許進行變革。
　　
單一性和多樣性
　　
領先的高技術公司的公司目標和文化特點都有一個明確的觀點，然而它們的風格是都承認價值的多樣性。反復灌輸多樣性使得這些公司成為多面手，能夠共同分享不同的能力，培養(yǎng)處理各種各樣意外的能力。
　　
許多高技術公司嘗試通過混合不同的管理風格和文化觀點，而變得具有多樣性。例如，它們既招聘毫無經(jīng)驗的大學畢業(yè)生，也有有經(jīng)驗的專業(yè)人士;它們也招聘具有不同文化和背景的人，從而把不同認識傾向混合在一起。

例如，網(wǎng)絡服務業(yè)中的一個年輕的公司，有意識地尋找一個來自不同文化背景的 女性 財務主管，目的在于為該公司的女性人員提供一個角色模式，發(fā)展一種能力基礎，以處理和應付來自其他文化的顧客和伙伴。
　　
高層管理小組的構成也可以向人們傳遞重要的象征性的信息，并進一步強化多樣性的重要性。一個著名的例子是大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)的商業(yè)風格和比爾·惠尼特(Bill Hewlett)的技術導向之間的互補性。
　　
最近，許多高技術公司也已經(jīng)通過室內(nèi)學習 和教育計劃，啟動了雇員對文化多樣性的敏感性訓練。
　　
許多商業(yè)實體所面臨的一個重要挑戰(zhàn)是，如何轉(zhuǎn)變它們的傳統(tǒng)的組織系統(tǒng)和管理規(guī)則，從而變得更具柔性。這就要求識別和實施那些可以用來管理一個雙模式，而不是整體組織的方法、過程和工具。