在成都召開的財富全球 論壇 舉辦了一場關(guān)于市場進(jìn)入策略的分組討論會，這次會議給人印象最深的一點(diǎn)是與會公司最高管理層的國際性多元化。

　　美國商務(wù)部前部長卡洛斯•古鐵雷斯指出，在食品公司家樂氏(Kellogg，K)擔(dān)任首席執(zhí)行官時，他的前任是一名澳大利亞人，他的繼任者則是一名加拿大人。巴西人薄睿拓執(zhí)掌著全球最大啤酒釀造企業(yè)百威英博(ABInBev)，它的規(guī)模遙遙領(lǐng)先于其他啤酒公司，但巴西只占該公司啤酒銷量的四分之一。(順便提一下，百威英博董事長基斯•斯多姆是荷蘭人)。吉利(Geely)是中國汽車 制造業(yè) 全球化的一面旗幟，最近它并購了瑞典的沃爾沃(Volvo)——后者的營收接近吉利的五倍。吉利創(chuàng)始人兼董事長李書福也因此頻頻出現(xiàn)在新聞頭條中。他計(jì)劃把沃爾沃的制造業(yè)務(wù)引進(jìn)中國，并首先在成都建立一家工廠，此舉將使外國人在吉利的中國業(yè)務(wù)中擔(dān)任關(guān)鍵角色。在此之前，我們在財富全球論壇上還聽到了聯(lián)想(Lenovo)首席執(zhí)行官楊元慶的發(fā)言。這家公司的最高管理團(tuán)隊(duì)有14人，來自七個不同的國家。

　　看到這些企業(yè)的最高管理層有著如此強(qiáng)烈的多元文化色彩自然令人振奮。不過，現(xiàn)實(shí)情況是它們并不具有代表性。財富全球500強(qiáng)中，在總部所在國以外聘請首席執(zhí)行官的僅有14%。在規(guī)模較小，國際化程度較低的公司中，非本國首席執(zhí)行官的比例明顯偏低——而在100家最大的非金融跨國公司中，這一比例達(dá)到31%。在這100家公司中，非本國董事的比例也大致處于同一水平。

　　最常見的情況是，大公司的最高層中僅有一名外籍人士，他可能會感到過于孤單。(想象一下，作為聯(lián)想最高管理團(tuán)隊(duì)中唯一的一名外國人會面臨怎樣的困難。)在非本國高層中，來自公司總部所在地區(qū)的管理者也特別多，表明除了國家偏好之外，還存在著地區(qū)偏好。有些公司不存在這樣的情況，但其中很多都是跨境并購的結(jié)果，比如百威英博。在出現(xiàn)成功案例的同時，也不乏失敗案例。例如，阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent，ALU)合二為一后，來自法國和美國的聯(lián)合首席執(zhí)行官之間就出現(xiàn)了權(quán)力分配問題。

　　同樣，最高層全球化的普及速度似乎也不是非?？臁?012年，在財富全球500強(qiáng)中，非本國首席執(zhí)行官的比例為14.4%，而在2008年這一比例就已經(jīng)達(dá)到13.6%。按照這樣的速度，幾乎要到2200年該數(shù)字才能提升到50%。值得注意的是，就全球500強(qiáng)的非本國首席執(zhí)行官比例而言，瑞士居于世界最高水平。美國公司的非本國首席執(zhí)行官比例為14%，與全球平均值相當(dāng)。在金磚國家的全球500強(qiáng)公司中，僅有一家公司的最高管理者是非本國人士。

　　外籍高管偏少的部分原因是近年來跨境任命高管的現(xiàn)象顯著減少。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在中國、印度、巴西和俄羅斯的跨國公司中，高級管理層中外派人員的比例已經(jīng)從20世紀(jì)90年代后期的56%降至本世紀(jì)前十年末期的12%。少量大型樣板公司的數(shù)據(jù)顯示，在大型跨國公司中，外派人員的比例一般不到總雇員人數(shù)的1%——通常只有0.1%左右。還有證據(jù)顯示，在歐美跨國公司中，相對于留在本國的管理者，外派人員在升職方面通常要花更長的時間。不僅是研究者，管理者也已經(jīng)注意到了這個現(xiàn)象。因此，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報社(EIU)近期召開的人才管理峰會上進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，盡管有超過60%的受訪者認(rèn)為在主要新興市場或發(fā)達(dá)市場任職在原則上應(yīng)有助于職業(yè)發(fā)展，但僅有27%的人認(rèn)為自己所在公司的人才發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)出了這一點(diǎn)。大約同樣比例的受訪者稱，他們公司的政策并沒有向外派人員傾斜。37%的受訪者表示，自己所在的公司總是設(shè)法在所有關(guān)鍵職位上招聘本土人士。

　　為什么說所有這些都是很重要的問題？首先，考慮一下，如果公司總是挑選本土管理者進(jìn)入最高層，那將向它的人才群體傳遞出什么樣的信息。在外國市場工作的中層經(jīng)理和潛力很大的年輕人才都雄心勃勃，但當(dāng)他們看到自己的職業(yè)發(fā)展面臨人為限制時，就很可能另尋高就。因此，咨詢公司Corporate Executive Board的調(diào)查顯示，2010年選擇跨國公司、而非國內(nèi)企業(yè)的中國高等技能人才的比重只有2007年的一半左右。如今，許多公司都表示缺乏稱職的 經(jīng)理人 是制約其全球戰(zhàn)略實(shí)施能力的一個重要因素。鑒于這種情況，以上數(shù)據(jù)簡直讓人感到害怕。

　　此外，最高管理層自身也受到了直接影響。一項(xiàng)研究得出的結(jié)論稱：“盡管專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和文化社會化都會對高管戰(zhàn)略思維模式的形成產(chǎn)生影響，但國家價值觀是預(yù)測高管決策的更好指標(biāo)。”假如高級管理者是完美的世界主義者，而且不論身處何地都能發(fā)揮同樣的效力，那么最高層多元化不足并不會有很大影響——但他們并不是這樣。實(shí)際上，就團(tuán)隊(duì)解決問題情況進(jìn)行的研究表明，多元化團(tuán)隊(duì)更有可能提出有創(chuàng)意的解決方案。

　　對此公司可以做些什么呢？顯然，在最高管理團(tuán)隊(duì)或董事會中引進(jìn)非本國人士要比刻意去挑選非本國首席執(zhí)行官更便于操作——要點(diǎn)在于，不要只做表面文章。其他思路還包括：

　　• 在各國之間輪換國家經(jīng)理(而不僅僅是從公司總部派出經(jīng)理)；

　　• 讓來自其他國家的經(jīng)理在總部待上一段時間【實(shí)際上，德國郵政DHL(Deutsche Post DHL)首席執(zhí)行官安澎一直在跟蹤有來自多少個國家的員工在波恩總部工作】；

　　• 在本國之外建立部門總部或業(yè)務(wù)總部。通用電氣(General Electric) 醫(yī)療事業(yè)部正在將其X射線業(yè)務(wù)總部從威斯康辛州沃基肖遷到 北京 ；

　　• 當(dāng)來自其他國家的經(jīng)理得到升遷時，對他們的成功表示祝賀；

　　• 利用公司大學(xué)讓管理者有機(jī)會見面，尤其要為非本國人士保留位置【戴姆勒奔馳(Daimler Benz)最近規(guī)定，參與該公司年輕經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目的人員中，必須有一半來自德國之外】；

　　• 重視跨國工作團(tuán)隊(duì)和跨境項(xiàng)目【舉個例子，這就是建材公司西麥斯(Cemex，CX)的一個工作重點(diǎn)】；

　　• 進(jìn)行收購時，確保目標(biāo)公司國際人才庫的質(zhì)量是主要的評估標(biāo)準(zhǔn)之一；

　　• 確保本公司的非本國人士不會系統(tǒng)性地進(jìn)入慢車道，原因是似乎經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。

　　除了這個公司話題，本次會議還探討了個體轉(zhuǎn)型問題，在這方面?zhèn)€人要承擔(dān)主要責(zé)任。古鐵雷斯在成都強(qiáng)調(diào)說：“再也沒有什么比文化好奇心更令人愉悅的了”。他還可以補(bǔ)充說，也沒有什么比它更具有教育意義的了。

　　潘卡吉•蓋馬沃特是IESE商學(xué)院全球戰(zhàn)略Rubiralta教席教授，也是《世界3.0》一書的作者；赫爾曼•萬加彭在總部位于布魯塞爾的戰(zhàn)略咨詢公司Akordeon擔(dān)任董事總經(jīng)理。