跨國(guó)界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個(gè)層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時(shí)差讓會(huì)議變得艱難，語(yǔ)言和文化的差異有時(shí)會(huì)造成溝通困難，并且有些時(shí)候一些突如其來(lái)的問(wèn)題也會(huì)讓人措手不及。

　　不過(guò)，雖然問(wèn)題如此之多，但全球的團(tuán)隊(duì)，各種形式的團(tuán)隊(duì)，還是應(yīng)當(dāng)保留下來(lái)。“全球團(tuán)隊(duì)可以把在不同地點(diǎn)的人員聯(lián)系起來(lái)，在不同的時(shí)間展現(xiàn)他們的力量。”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院(NYU's Stern School of Business)的管理學(xué)教授巴迪亞·懷恩森菲爾德(Batia Weisenfeld)說(shuō)。如果利用得好，全球團(tuán)隊(duì)將會(huì)是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)，向企業(yè)展現(xiàn)出巨大的價(jià)值。

　　文化差異

　　首先我們必須克服一些無(wú)法避免的挑戰(zhàn)。最常見的問(wèn)題之一就是時(shí)間。由于全球團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間分散在世界各地的不同時(shí)區(qū)內(nèi)，因此計(jì)劃 會(huì)議就成了一個(gè)比較棘手的問(wèn)題。

　　咨詢師安娜·萊耶斯(Ana Reyes)是 新世界 (14.28,-0.82,-5.43%) 企業(yè)有限公司(New Worlds Enterprise LLP)的合伙人，同時(shí)也是賓州組織動(dòng)態(tài)項(xiàng)目(Penn Organizational Dynamics Program)的演講人，以及沃頓阿瑞斯堤高級(jí)管理教育學(xué)院(Aresty Institute for Executive Education)“領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目”(Leading Virtual Global Teams)的教導(dǎo)主任。萊耶斯在為一家大型跨國(guó)公司擔(dān)任顧問(wèn)時(shí)，曾有過(guò)一次非常混亂的跨國(guó)會(huì)議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國(guó)、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時(shí)間的早晨舉行全球電話會(huì)議。由于開會(huì)時(shí)亞洲團(tuán)隊(duì)所在的時(shí)間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會(huì)者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來(lái)進(jìn)行得還算順利。然而，后來(lái)公司要計(jì)劃 視頻會(huì)議了，事情一下子就變得麻煩起來(lái)。亞洲團(tuán)隊(duì)的成員在家中沒有視頻會(huì)議設(shè)備，并且在會(huì)議時(shí)間以及流程計(jì)劃 全都確定好了之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫字樓在深夜里并不開放。“后來(lái)，他們不得不為大樓專門聘請(qǐng)了技術(shù)支持人員以及保安，才使得視頻會(huì)議得以順利進(jìn)行。”萊耶斯回憶說(shuō)。到最后，總部的人覺得干脆還是讓他們直接飛來(lái)紐約去開會(huì)吧。

　　“對(duì)于那些總是需要在凌晨三四點(diǎn)起床開會(huì)的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，這樣的經(jīng)歷真是很打擊工作積極性。” 位于賓州新城(Newtown)的咨詢機(jī)構(gòu)ITAP國(guó)際公司首席執(zhí)行官凱瑟琳·梅瑟·賓(Catherine Mercer Bing)說(shuō)。她建議，公司在計(jì)劃 全球電話會(huì)議之前，應(yīng)該先了解每位與會(huì)者的當(dāng)?shù)貢r(shí)間，讓大家都知道有些同事是在深夜里參加會(huì)議。另外，就是定期更改會(huì)議時(shí)間，讓每個(gè)人都能輪流在白天工作時(shí)間開會(huì)。“實(shí)行輪換制，”她說(shuō)，“這樣是最公平的。這讓團(tuán)隊(duì)成員感覺到他們受到了平等對(duì)待。”

　　解決文化差異也是一個(gè)很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球的團(tuán)隊(duì)中擁有多種不同的文化背景時(shí)，相同的事情在各地同事的心底里會(huì)造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最終演變成互相之間的誤解。畢竟，人們分享的信息類型及其分享的方式都是以文化為基礎(chǔ)的。“在一種文化中，語(yǔ)言上的猶豫或許意味著說(shuō)話者對(duì)將要分享的信息感到不安，而在另一種文化中，可能只是他們固有的慎重罷了。說(shuō)話者本來(lái)要表達(dá)的意思，和聽者理解到的意思，這其中很可能存在微妙的區(qū)別。說(shuō)話者也許根本不知道聽者對(duì)自己的原意領(lǐng)悟有誤。” 羅斯巴德說(shuō)。

　　分享信息的障礙

　　有專家指出，文化差異對(duì)于全球團(tuán)隊(duì)而言是一個(gè)非常顯著的障礙，除此之外，還有其他暗礁也可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作失諧。“每一個(gè)人都成長(zhǎng)于不同的環(huán)境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷森菲爾德說(shuō)，“其中一些因素與文化有關(guān)，但也有的與法律和社會(huì)有關(guān)。”

　　“舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)歐洲企業(yè)進(jìn)行重組時(shí)，他們要討論的第一件事就是工會(huì)。而這在美國(guó)人看來(lái)并不像歐洲那么重要，因?yàn)閮傻氐膭趧?dòng)法并不相同，“懷森菲爾德說(shuō)，“但有的人會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價(jià)值觀無(wú)關(guān)，這純粹是兩地的做事方式不同。”

　　沃頓管理學(xué)教授馬丁·哈斯(Martine Haas)一直致力于研究大型企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，尋找除文化以外可能影響團(tuán)隊(duì)成敗的因素。哈斯發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)要想獲得成功，那么其中的成員就最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成。她對(duì)“本地通”的定義是那些對(duì)所在國(guó)或所在地的情況了如指掌的人，而“全球通”則是指那些曾在多個(gè)國(guó)家居住并能講多國(guó)語(yǔ)言的人。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過(guò)各種項(xiàng)目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球?yàn)楸尘皝?lái)看待團(tuán)隊(duì)行動(dòng)的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的訴求，或是了解當(dāng)?shù)貏倓偝雠_(tái)的政策法規(guī)的利害關(guān)系。“一個(gè)團(tuán)隊(duì)能將這兩者兼而有之，那最好不過(guò)，因?yàn)樗麄兡軌蛉￠L(zhǎng)補(bǔ)短，”哈斯說(shuō)，“這樣的團(tuán)隊(duì)才是最有效的。”哈斯還總結(jié)出了4種可能影響全球團(tuán)隊(duì)默契配合的差異，即文化差異，地域差異，人口差異和結(jié)構(gòu)差異。

　　那么，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么措施來(lái)加強(qiáng)全球團(tuán)隊(duì)之間的交流合作呢？沃頓管理學(xué)院的專家提供了一些建議：

　　至少要有一次面對(duì)面的交流。事實(shí)表明，人們?cè)诿鎸?duì)面交流過(guò)一次之后，其合作過(guò)程將會(huì)順暢得多。

　　精選團(tuán)隊(duì)成員。哈斯建議說(shuō)，在組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，要注意本地通和全球通兩種成員的數(shù)量平衡。羅斯巴德補(bǔ)充說(shuō)，”不要忽視人際交流這類軟性技巧，“很多時(shí)候人們往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力，而忽視團(tuán)隊(duì)合作的技巧。”

　　盡量控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模。“一般而言，五至七人的團(tuán)隊(duì)工作起來(lái)是最高效的，”羅斯巴德說(shuō)，“人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹(jǐn)慎從事，保證多出的人員會(huì)帶來(lái)真正的價(jià)值。

　　考慮跨文化學(xué)習(xí) 。萊耶斯表示，擁有最佳實(shí)踐的企業(yè)“都會(huì)進(jìn)行跨文化交流、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)合作以及利益相關(guān)人管理等學(xué)習(xí) ”，并且他們“還會(huì)針對(duì)團(tuán)隊(duì)的組織、溝通協(xié)作技術(shù)的選擇以及如何在全球合作環(huán)境下建立和維護(hù)信任等問(wèn)題提供指導(dǎo)原則和支持措施”。

　　事先明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，不要想當(dāng)然地認(rèn)為有些事情是不言而喻或是不宣自明的。“團(tuán)隊(duì)中都有誰(shuí)？怎樣與他們聯(lián)系？使用什么技術(shù)和方式？這些都必須事先明確下來(lái)，”賓說(shuō)，“團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基本要素必須確定下來(lái)，讓每個(gè)人都知道，我們是這樣做的。”

　　要有時(shí)間觀念。這不僅涉及到對(duì)時(shí)差的把握，也包括對(duì)項(xiàng)目期限的籌劃，會(huì)議時(shí)間的計(jì)劃 等等。尤其是在團(tuán)隊(duì)成員地處全球各個(gè)角落，作息時(shí)間迥然不同時(shí)，良好的時(shí)間觀念就顯得非常重要，例如，如果會(huì)議時(shí)間定在10點(diǎn)，德國(guó)人可能會(huì)9點(diǎn)就連線，而巴西人則可能11點(diǎn)才撥打電話。

　　考慮好如何計(jì)劃 工作。要了解團(tuán)隊(duì)成員間的利益沖突。萊耶斯建議將項(xiàng)目拆分成多個(gè)小項(xiàng)任務(wù)，并分配落實(shí)到個(gè)人，這樣就能有機(jī)地把團(tuán)隊(duì)力量組織起來(lái)，避免各成員由于文化和地域的不同而出現(xiàn)摩擦。

　　合理分配任務(wù)，避免個(gè)人負(fù)擔(dān)過(guò)重。哈斯表示，她的研究表明，如果團(tuán)隊(duì)中某些成員的任務(wù)壓力過(guò)重，那整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率都會(huì)因此而大打折扣。這些額外的任務(wù)可能是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)部本身分配不均，也可能是由于這些成員在團(tuán)隊(duì)之外還有其他工作要處理。

　　合理放權(quán)。哈斯認(rèn)為，合理放權(quán)是全球團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。那些沒有預(yù)算權(quán)限的團(tuán)隊(duì)，受制于外部利益的團(tuán)隊(duì)，或是對(duì)任務(wù)和資源無(wú)權(quán)決策的團(tuán)隊(duì)，在做事時(shí)總會(huì)束手束腳，很難完成目標(biāo)。她表示，如果沒有恰當(dāng)?shù)臋?quán)力，那么全球團(tuán)隊(duì)為跨文化溝通、信息分享以及項(xiàng)目計(jì)劃 等付出的努力到頭來(lái)很可能就是在做無(wú)用功。

　　(本文編自沃頓知識(shí)在線)