國(guó)內(nèi)自20世界90年代由華彩咨詢首次提出母子公司管控與集團(tuán)管控以來(lái)，國(guó)內(nèi)眾多公司對(duì)基于母子公司管控發(fā)展而來(lái)的集團(tuán)管控模式上存在重大誤解，給企業(yè)界帶來(lái)?yè)p害無(wú)影無(wú)形，貽害無(wú)窮。為此，華彩咨詢有必要指出管控模式傳統(tǒng)的三分法在運(yùn)用中的五個(gè)重大罪狀，以免給企業(yè)界造成更大的損害！

　　一、 什么是管控？管控就是基于控制的管理。

　　行政式管理是直接的、插手的、干預(yù)的，控制力強(qiáng)而柔性弱，特別對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的動(dòng)態(tài)環(huán)境適應(yīng)性差，目前已基本不用；

　　治理是法理上的三權(quán)分立設(shè)計(jì)，保護(hù)出資人利益。而治理設(shè)計(jì)的層面又過(guò)高，通過(guò)三會(huì)一層的設(shè)置來(lái)達(dá)到責(zé)權(quán)利的分設(shè)，起到互相監(jiān)督、互相制約，在實(shí)踐中猶如用望遠(yuǎn)鏡看企業(yè)，實(shí)際控制力不強(qiáng)；

　　控制是通過(guò)體系結(jié)構(gòu)計(jì)，掌握規(guī)則制定權(quán)。實(shí)踐中單純的控制，對(duì)于集團(tuán)化公司的發(fā)展，特別是處于外部環(huán)境整體處于上升期時(shí)，對(duì)于環(huán)境中機(jī)會(huì)的捕捉與利用少，措施發(fā)展良機(jī)。

　　管控對(duì)于控制進(jìn)行補(bǔ)償和修正的宏觀管理。需要捕捉與利用市場(chǎng)中發(fā)展良機(jī)，又要避免發(fā)展中的內(nèi)外危機(jī)——內(nèi)部的管理危機(jī)、外部的經(jīng)濟(jì)發(fā)展危機(jī)。管控正是適應(yīng)此類需要而產(chǎn)生與提出。

　　現(xiàn)今，很多人認(rèn)為如果要實(shí)現(xiàn)管控目的，只要運(yùn)用三種管控模式即可實(shí)現(xiàn)，若集團(tuán)公司真的采納，則會(huì)在發(fā)展中預(yù)埋下管控的巨大隱患。讓我們來(lái)看看實(shí)踐中三種管控模式五類巨大的缺陷，又會(huì)帶來(lái)怎樣的損失？

　　二、 管控模式六大罪狀

　　管控模式三分法罪狀之一：管控模式來(lái)源—邁克爾？古爾德提出時(shí)的本意是集指團(tuán)層面管理風(fēng)格，而非管控模式。

　　集團(tuán)管控模式三分法來(lái)源——邁克爾？古爾德提出的母公司層面管理風(fēng)格三種類型。邁克爾？古爾德等戰(zhàn)略學(xué)家提出集團(tuán)母合風(fēng)格有三大類型——戰(zhàn)略導(dǎo)向型、財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型、操作導(dǎo)向型，其本意是用來(lái)指導(dǎo)集團(tuán)公司在管理上的一種風(fēng)格，其分類依據(jù)是簡(jiǎn)單的計(jì)劃影響與控制影響，目的是發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造1+1大于2的母合效應(yīng)。

　　國(guó)內(nèi)很多公司將集團(tuán)管理風(fēng)格臆想性的運(yùn)用為管控模式，實(shí)為“指鹿為馬、偷梁換柱”。管理風(fēng)格一種外在的描述，是以外部視角看集團(tuán)管理，而不是依據(jù)集團(tuán)管控的內(nèi)部運(yùn)用視角，這樣得出的管理風(fēng)格用在集團(tuán)管控的實(shí)踐操作上，實(shí)為“張冠李戴”，又可為集團(tuán)管控起到多大實(shí)際效果？

　　且，邁克爾？古爾德提出時(shí)的企業(yè)環(huán)境有較大特殊性。

　　管控模式三分法最早由美國(guó)的管理學(xué)家邁克爾？古爾德等人提出，提出的時(shí)代背景是20實(shí)際90年代，研究企業(yè)是美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的大型集團(tuán)公司為背景。如今，因次貸危機(jī)、安然事件、匯率政策變動(dòng)等因素，全球經(jīng)濟(jì)特征已發(fā)生顯著變化。在一個(gè)變化后的環(huán)境中仍然繼續(xù)沿用原環(huán)境中得出的結(jié)論，無(wú)異于“刻舟求劍”，其危害不亞于集團(tuán)發(fā)展中的任何一次重大生存危機(jī)。

　　提出時(shí)代外部環(huán)境：這些企業(yè)集團(tuán)在以美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為特征的外部環(huán)境下成長(zhǎng)，限制較少，集團(tuán)自由發(fā)揮的空間大。在20世紀(jì)90年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)總體上處于上升期，外部環(huán)境寬松，限制性法案與條款紛紛放松，集團(tuán)外部可利用機(jī)會(huì)多。更重要的是美國(guó)經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)的培育，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)與激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)初步形成，而且考察對(duì)象的發(fā)展歷史無(wú)不超過(guò)50年以上，這些企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)積累的大量的優(yōu)秀資源(人力資本、財(cái)務(wù)資源、管理方式等)，在外部環(huán)境)—國(guó)家人力資本上也已具備了管控所需要的各類復(fù)合型人才，為管控實(shí)施提供了一個(gè)良好的內(nèi)外部資源儲(chǔ)備。在此種內(nèi)外環(huán)境下，古爾德考察各大集團(tuán)公司后抽象而出的三種集團(tuán)管控模式，在我國(guó)后續(xù)運(yùn)用中，卻沒(méi)有說(shuō)明其運(yùn)用環(huán)境與公司自身的人力資本儲(chǔ)備要求，而是簡(jiǎn)單的套用。

　　而如今，我國(guó)集團(tuán)公司越來(lái)越多，規(guī)模也越來(lái)越大，涉及行業(yè)越來(lái)越廣，所擔(dān)負(fù)的社會(huì)責(zé)任也越來(lái)越重，已經(jīng)承擔(dān)不起在創(chuàng)業(yè)階段的試錯(cuò)成本，一次失敗所帶來(lái)的后果往往是災(zāi)難性的，無(wú)論是戰(zhàn)略、發(fā)展還是管控上均是如此。國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司發(fā)展的環(huán)境與內(nèi)外部人力資本環(huán)境，與當(dāng)時(shí)美國(guó)對(duì)比，不難法相，區(qū)別還是巨大的，在兩個(gè)區(qū)別巨大的環(huán)境中運(yùn)用相同的思考方式，會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果？這種結(jié)局簡(jiǎn)直令人不寒而栗！

　　管控模式三分法罪狀之二：將管控模式的理念當(dāng)作管控工具。

　　即使勉強(qiáng)將管理風(fēng)格衍生為集團(tuán)管控模式，也不可直接將一種風(fēng)格、一種理念當(dāng)作集團(tuán)管控的實(shí)行工具來(lái)使用！

　　管控模式指管控所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管控體系，通過(guò)這套體系來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決管控過(guò)程中的問(wèn)題，規(guī)范管控手段，完善管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

　　管控模式三分法本身是一種理念與思考的方式。將管控模式分為三種類型——戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控、操作型管控，僅僅是集團(tuán)公司在探索管理子公司的一種思考方向與理念。其本身不夠成一個(gè)體系，而在實(shí)際操作中，很多公司直接用理念替代工具，直接給集團(tuán)公司管控采用三種模式的一種，進(jìn)而依據(jù)此種管控模式管理所屬子公司，其后果可想而知。

　　眾所周知，理念的最大的特點(diǎn)就是高度的抽象性與概括性，將集團(tuán)的個(gè)性、特色、企業(yè)家個(gè)性與特色、經(jīng)濟(jì)環(huán)境特點(diǎn)等個(gè)性因素剝離掉，而剩下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)性、普遍性的描述，這就是理念。而工具是什么呢？原指工作時(shí)所需用的器具，后引申為為達(dá)到、完成或促進(jìn)某一事物的手段。工具是需要具體運(yùn)用、具體操作，是實(shí)現(xiàn)某種目的的具體手段所要運(yùn)用的載體，是實(shí)實(shí)在在、可運(yùn)用、可執(zhí)行的物體或方法。而具體的集團(tuán)公司采用時(shí)，若要可以使用，則必然需要與公司實(shí)際、公司特色、公司文化相結(jié)合。如果將理念等同于工具，在具體操作中自然會(huì)發(fā)現(xiàn)，為何沒(méi)有宣傳中的那么有效？為何實(shí)施起來(lái)后運(yùn)轉(zhuǎn)極度困難？其答案自然呼之欲出！

　　管控模式三分法罪狀之三：用三類模式涵蓋所有企業(yè)，“一刀切”危害巨大。

　　管控模式三分法，將所有行業(yè)、所有集團(tuán)的管控統(tǒng)統(tǒng)分成三類，無(wú)視集團(tuán)管控中的個(gè)性特點(diǎn)，用一刀切的方式對(duì)待不同的集團(tuán)公司，可行性與操作性需要打一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)！

　　實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)！管控模式三分法無(wú)視國(guó)情、司情一刀切，更有甚者用三類直接模式指導(dǎo)集團(tuán)管控實(shí)踐，為集團(tuán)管控帶來(lái)不可磨滅的傷害！管控模式三分法的提出，是一種提煉式后概括性描述，是為了方便此種理念的推廣，但是卻大大損害了其實(shí)踐性！

　　企業(yè)由作坊、合伙制企業(yè)、到公司、再到集團(tuán)公司的發(fā)展，是有其獨(dú)特的發(fā)展路徑，有其獨(dú)特的企業(yè)特色和DNA。用一種簡(jiǎn)單的統(tǒng)一的無(wú)視集團(tuán)管控個(gè)性的統(tǒng)一的管控模式三分法來(lái)管控有獨(dú)特DNA的集團(tuán)公司，其風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，也是集團(tuán)公司所不應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)有DNA造就其獨(dú)特的個(gè)性，猶如個(gè)人，而管控模式三分法，猶如將所有的人只穿三種型號(hào)衣服而不管其高矮胖瘦、所有人只吃三種固定食物的一種而不管是否滿足成長(zhǎng)所需要的營(yíng)養(yǎng)因子。

　　集團(tuán)管控模式，需要充分考慮到所在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特征、地域特征、市場(chǎng)要求集團(tuán)公司的治理形態(tài)、集團(tuán)發(fā)展歷程、集團(tuán)本身?yè)碛泄芾碣Y源、集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、集團(tuán)發(fā)展方向、集團(tuán)所屬子公司的戰(zhàn)略地位、子公司行業(yè)特點(diǎn)、子公司本身的管理現(xiàn)狀等等因素進(jìn)行量身定制，集團(tuán)管控在具體實(shí)施管控時(shí)，切忌運(yùn)用簡(jiǎn)單的三分法來(lái)分類管控模式。

　　管控模式三分法罪狀之四：集團(tuán)管控模式三分法本身維度存在缺陷。

　　集團(tuán)管控模式三分法，有些依據(jù)計(jì)劃影響、控制影響分為戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、操作三大類；有些依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，將管控模式匯總歸類為戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、操作三大類等等，其本身不同的分類依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)值得商榷。

　　一是分類標(biāo)準(zhǔn)是否有必要統(tǒng)一？若不統(tǒng)一，則各個(gè)公司之間的管控經(jīng)驗(yàn)如何借鑒？例如，在某國(guó)際著名集團(tuán)管控采用了一種管控模式，往往也不是三類種的一種，其分類依據(jù)必然帶有其濃厚的集團(tuán)特色，其提出的依據(jù)也必然是具有其集團(tuán)管控的鮮明特色，發(fā)揮作用后，很多企業(yè)開(kāi)始借鑒。借鑒本身無(wú)可是非，只是在實(shí)際操作中，僅僅是借鑒其形，具體的劃分標(biāo)準(zhǔn)早已和標(biāo)桿集團(tuán)相去甚遠(yuǎn)，卻產(chǎn)生了相同的集團(tuán)管控模式？豈不怪哉！而有些還認(rèn)為套用某州管控形式了，就認(rèn)為是采用了國(guó)際先進(jìn)的集團(tuán)管控模式，給人看來(lái)猶如“東施效顰”，其后果可以想象是何樣？所以，如果需要借鑒國(guó)際上優(yōu)秀集團(tuán)管控經(jīng)驗(yàn)，不但要知其然，還要知其所以然，才可避免盲目效仿的危險(xiǎn)。

　　二是維度選擇如何體現(xiàn)科學(xué)性？是否可以隨意選擇劃分維度，結(jié)果得出相同的三種管控模式？集團(tuán)管控在實(shí)踐中，切忌簡(jiǎn)單的套用劃分標(biāo)準(zhǔn)、劃分維度，得出通用的某種集團(tuán)管控模式，再簡(jiǎn)單的運(yùn)用在集團(tuán)管控實(shí)踐中。首先需要理解標(biāo)桿公司為什么這么劃分？標(biāo)桿性集團(tuán)公司管控模式的劃分維度、依據(jù)的提出有無(wú)特殊的情景？這些情景與我集團(tuán)實(shí)際差距有多大等。其次需要我集團(tuán)公司需要管控模式有何目的？我集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)管控的目的是否和標(biāo)桿公司一樣？若不同，如何來(lái)借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)等。最后則是在實(shí)施集團(tuán)管控目的，借鑒優(yōu)秀集團(tuán)管控實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)找到切合集團(tuán)自身的通道。

　　管控模式三分法罪狀之五：就集團(tuán)管控談集團(tuán)管控，視野狹窄。

　　現(xiàn)在談集團(tuán)管控，大多是就集團(tuán)管控談集團(tuán)管控，限于自己的思維死角，得出的結(jié)論就是采用三種模式的那一類？如此思考，怎能滿足集團(tuán)管控的實(shí)際需要？如何滿足集團(tuán)發(fā)展需要？

　　集團(tuán)管控需要思考的是：如何搭建有效的管理平臺(tái)，將經(jīng)驗(yàn)性、臨時(shí)性、散點(diǎn)式的管控手段，上升為可復(fù)制可輸出的系統(tǒng)管控體系，來(lái)支撐跨區(qū)域、跨產(chǎn)業(yè)、跨層級(jí)的業(yè)務(wù)發(fā)展，滿足集團(tuán)管控要求？

　　對(duì)不同的下屬企業(yè)，應(yīng)采取怎樣的管控體系？ 如何積極發(fā)揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用，來(lái)提高對(duì)下屬企業(yè)的管控能力和業(yè)務(wù)管理能力？

　　總部應(yīng)如何定位？為分子公司提供哪些價(jià)值？與分子公司的功能與權(quán)限如何界定？

　　如何建立起有效的戰(zhàn)略管理體系，支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行從而保證其戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)？

　　如何通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系與績(jī)效導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)體系的建立，來(lái)確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和管控能力的有效提升？

　　如何構(gòu)建支撐業(yè)務(wù)鏈整合的制度平臺(tái)？如何通過(guò)縱向業(yè)務(wù)流程與橫向的管理流程優(yōu)化創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)務(wù)績(jī)效？

　　綜上所述，在考慮實(shí)施集團(tuán)管控時(shí)刻，絕不能將集團(tuán)管控風(fēng)格當(dāng)作集團(tuán)管控模式、將集團(tuán)管控理念當(dāng)作集團(tuán)管控手段、采用簡(jiǎn)單集團(tuán)管控模式三分法之某種、隨意設(shè)置集團(tuán)管控模式劃分維度、限于集團(tuán)管控思維死角而機(jī)械運(yùn)用中，否則會(huì)帶領(lǐng)集團(tuán)公司在實(shí)施集團(tuán)管控中陷入萬(wàn)劫不復(fù)之境地。（供稿：華彩咨詢）