但凡信息化項目，都會提到變革管理，特別是一些大型項目，如ERP，更加強調(diào)業(yè)務(wù)流程變革。然而，從本質(zhì)意義上來說，信息化本身就是變革，就如我們買了車就是為了取代步行這種生活方式。對于買車用來作為炫耀的身份象征，在信息化項目動機里面也是可以找到原型的。似乎，信息化和變革管理劃上了等號。那么，信息化的變革效應(yīng)體現(xiàn)在哪些方面呢？

首先，工作習(xí)慣變了。拿正常的物流管理作業(yè)來說，原先是基于實物單據(jù)的運作方式，信息化以后會依靠系統(tǒng)進行作業(yè)，這是體現(xiàn)在操作層面的。這樣，一些年紀(jì)、文化不高或者傳統(tǒng)業(yè)務(wù)操作的既得利益崗位就不干了。而且，上了信息化項目，工作方式也會發(fā)生變化，如購置了洗衣機，同手洗作業(yè)自然是天壤之別了。

其次，業(yè)務(wù)流程變了。過去的業(yè)務(wù)流程是基于職能劃分運作的，某種程度上是一種行政和權(quán)力體系。信息化以后的作業(yè)流程體現(xiàn)充分的放權(quán)，讓真正作業(yè)層面的人員獲得更大的權(quán)力，通過系統(tǒng)實施上下游的作業(yè)銜接，基于流程協(xié)作的運作系統(tǒng)實際上是對傳統(tǒng)行政官僚結(jié)構(gòu)的一種重大變革。

然后，決策方式變了。拍腦子是傳統(tǒng)決策模式，比較成熟的企業(yè)會考慮引入咨詢結(jié)構(gòu)等中立角色，這種模式還是處于拍腦子階段。而信息化以后的決策模式是整合企業(yè)管理、業(yè)務(wù)運作、市場銷售、客戶服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)下的科學(xué)決策，做得好的企業(yè)，可以通過不同的決策方案，通過系統(tǒng)模擬，減少決策成敗的概率。

對于變革本身來講，業(yè)內(nèi)也經(jīng)歷了轟轟烈烈的業(yè)務(wù)流程重組指導(dǎo)下的變革，逐漸過度到以潛移默化、潤物無聲的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化指導(dǎo)下的變革。企業(yè)經(jīng)營者似乎對變革的緊迫性和必要性一直是在認(rèn)識上堅定不移。從實踐角度看，BPM取得的效果還是優(yōu)于BPR，于是，變革管理的爭論也發(fā)生了。一種傾向是抱著變革的強烈動機，做了大量的不合時宜的變革，只要是動機好的，走一點彎路是變革必須要付出的代價。在這種思想指導(dǎo)下，很多錯誤的變革被賦予了道德正義的標(biāo)簽，至于其變革效果往往是輸多勝少。另外一種傾向是承認(rèn)變革的必要性，但強調(diào)變革的漸進，多為抱著BPM的思想。在這種思想指導(dǎo)下，很多正確的、善意的建議被賦予抵制變革的標(biāo)簽，導(dǎo)致其最終走向變革的對立方。變革動機是好的，但是變革的結(jié)果不好，那就不是好的變革。因此，良性的變革是基于效果的變革，要有失效。在信息化變革管理領(lǐng)域，常常會有打著變革的旗幟，謀求自身的政治利益。這雖然是屬于變革的執(zhí)行問題，也就是變革措施成了某些角色的記得利益獲取手段，但從根本上說，是信息化變革管理的失敗。經(jīng)過這么多年管理工作和信息化實踐的歷練，我深感到信息化變革管理的難度之大，于是潛心研究，探尋信息化工作變革管理失敗的根本原因。期間，我也查詢了大量的管理案例、信息化項目和歷史史實信息，初步找到了信息化變革管理的核心因素，那就是企業(yè)管理的體制是決定信息化變革成敗！企業(yè)管理體制屬于制度層面的問題，是企業(yè)變革的環(huán)境和土壤，同企業(yè)文化等息息相關(guān)。至于這種利于企業(yè)信息化變革管理的制度體系的研究，是本人正體系化探索的課題。

下面的話題是到底沒有變革管理，信息化能否成功呢？這就回到信息化的目的和價值上來了。如果是簡單的實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動化或者手工自動化，信息化僅僅是“新瓶裝舊酒”，那么，變革的領(lǐng)域可能更多的是操作層面的，相對而言變革的強度不會很大。業(yè)界很多職能型業(yè)務(wù)系統(tǒng)雖然冠之以好聽的名字，但本質(zhì)上是解決業(yè)務(wù)自動化和效率提高的問題。但是，對于企業(yè)級別（如電信級別）的大型信息化項目，是圍繞企業(yè)管控水平提高、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、企業(yè)應(yīng)用整合和企業(yè)競爭能力構(gòu)建等管理目的而展開的，那就非常依賴于變革管理。因此，信息化工作需要提升到更高的層面，基于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過組織層面的視覺角度進行變革管理。