● 員工思維就是這一群人每日 上班工作的時(shí)候是不是真的關(guān)心、重視、追求這件事情，很多公司以為寫(xiě)了一個(gè)核心價(jià)值觀就能解決問(wèn)題，有的公司墻上有4到6個(gè)核心價(jià)值觀，那么哪個(gè)核心價(jià)值觀才是真的？

　　● 如何讓員工從心里面接受和認(rèn)同公司選擇的這條路，一般來(lái)講有兩個(gè)做法，一個(gè)是必須讓員工參與討論，讓他了解到這個(gè)東西跟他有什么關(guān)系；第二，一定要跟員工的績(jī)效考核掛鉤

　　● 當(dāng)企業(yè)引進(jìn)人才的時(shí)候，要搞清楚一個(gè)概念，人才是相對(duì)的，人家公司的人才不等于你的人才。既要有專(zhuān)業(yè)能力，又要有核心員工能力，才是你的人才

　　1999年1月1日，楊國(guó)安加入宏集團(tuán)，官至首席人力資源官（CHO）、標(biāo)桿學(xué)院院長(zhǎng)，2000年宏進(jìn)行品牌與代工分家的“世紀(jì)變革”時(shí)，他是宏組織變革的“操刀者”之一。當(dāng)時(shí)他為分家后“一無(wú)所有”的宏提出了四項(xiàng)核心員工能力，分別是客戶導(dǎo)向、紀(jì)律和效率、團(tuán)隊(duì)合作和專(zhuān)業(yè)精神。圍繞這四項(xiàng)核心員工能力，楊國(guó)安在宏施行了一系列管理變革措施，其中包括著名的末位淘汰制——每年淘汰5％員工，即使是在公司營(yíng)收以50％的年增長(zhǎng)率成長(zhǎng)時(shí)。面對(duì)爭(zhēng)議和質(zhì)疑者，楊國(guó)安回答到：“哈佛的學(xué)生不優(yōu)秀嗎？但哈佛也有留級(jí)生。”

　　令他欣慰的是，盡管已經(jīng)離開(kāi)宏基7年了，他領(lǐng)導(dǎo)打造的人力資源體系還在源源不絕地培養(yǎng)人才，“而不是曇花一現(xiàn)搞了就沒(méi)了”，2002年6月30日，他離開(kāi)宏轉(zhuǎn)向教學(xué)與顧問(wèn)生涯，主要研究戰(zhàn)略性人力資源管理、組織能力建設(shè)等問(wèn)題，但后來(lái)宏又邀請(qǐng)他兼任宏企業(yè)大學(xué)——標(biāo)桿學(xué)院院長(zhǎng)。

　　從宏出來(lái)之后，楊國(guó)安把他在宏提升企業(yè)組織能力的成功經(jīng)驗(yàn)加以提煉，提出了一系列廣為傳播的觀點(diǎn)，比如“企業(yè)持續(xù)成功的方程式”：成功=戰(zhàn)略×組織能力，兩者之間是相乘關(guān)系，而不是相加，其中一項(xiàng)不行，企業(yè)就無(wú)法成功。企業(yè)僅有正確的戰(zhàn)略方向是不夠的，還必須依靠強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)和組織，戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以被模仿。在現(xiàn)實(shí)中，組織能力在影響企業(yè)成功方面往往起到更為關(guān)鍵的作用，因?yàn)閼?zhàn)略的重新制定快則幾周，慢則數(shù)月，但組織能力的打造卻要以數(shù)年計(jì)，并且要公司上下全體員工的投入才會(huì)見(jiàn)效。

　　但關(guān)于組織能力，楊國(guó)安最為著名和獨(dú)到的，是被人稱(chēng)為“楊三角”的理論模型，該模型認(rèn)為企業(yè)組織能力有三個(gè)支柱，一是員工思維模式（愿不愿意）；二是員工能力（會(huì)不會(huì)）；三是員工治理方式（容不容許）。

　　作為少數(shù)既有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)又有理論高度的管理顧問(wèn)，在中歐國(guó)際工商學(xué)院做教授的楊國(guó)安，幾年來(lái)獲邀出任騰訊、阿里巴巴等多家公司的高級(jí)顧問(wèn)，在中歐聽(tīng)他講課的國(guó)內(nèi)CEO也不下500位，但他仍感覺(jué)到“能來(lái)中歐念書(shū)的企業(yè)家人數(shù)還是比較少，圈子比較小”。為了影響更多的人，2009年，楊國(guó)安把他多年思考的“楊三角”組織能力理論成書(shū)出版。近日，圍繞企業(yè)組織能力的話題，《商務(wù)周刊》專(zhuān)訪了楊國(guó)安教授。

　　《商務(wù)周刊》：您能否結(jié)合您的“楊三角”理論，談一下企業(yè)如何才能很好的把企業(yè)文化融入到員工的日常行為之中，而不淪為一句空的口號(hào)？

　　楊國(guó)安：我先簡(jiǎn)單介紹一下“楊三角”。“楊三角”的中間是組織能力，一個(gè)組織或一個(gè)團(tuán)隊(duì)要具備執(zhí)行一個(gè)戰(zhàn)略的能力，需要三條腿來(lái)建立。第一條腿就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人對(duì)不對(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人有沒(méi)有相應(yīng)的知識(shí)技能和素質(zhì)？是不是這塊材料？比如一家酒店的組織能力是服務(wù)，那么它的團(tuán)隊(duì)是不是有親和力，是否微笑服務(wù)，是否愿意幫助人等等，這是第一條腿——員工的能力。

　　第二條腿我叫員工思維，意思就是這一群人每日 上班工作的時(shí)候是不是真的關(guān)心這個(gè)事情，比如公司要?jiǎng)?chuàng)新，員工是不是很關(guān)心、重視、追求創(chuàng)新這個(gè)事情。很多公司以為寫(xiě)了一個(gè)核心價(jià)值觀就能解決問(wèn)題，我見(jiàn)到很多公司墻上有4到6個(gè)核心價(jià)值觀，那么哪個(gè)核心價(jià)值觀才是真的？比如我在國(guó)內(nèi)學(xué)習(xí) 一家很大的銀行，它說(shuō)他們的核心價(jià)值觀是“客戶導(dǎo)向”，4個(gè)字寫(xiě)得很大，但是我到這公司里面發(fā)現(xiàn)它的主管、員工每日 關(guān)心重視的不是客戶的喜好，而是老板的喜好，實(shí)際是老板導(dǎo)向。

　　第三條腿我叫做允不允許做。就是公司讓員工創(chuàng)新也好，做服務(wù)也好，那么公司有沒(méi)有提供相應(yīng)管理上的資源和支持。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織能力第一看這群人會(huì)不會(huì)做，第二愿不愿意做，第三允不允許做，簡(jiǎn)單講“楊三角”就是指這三方面。

　　這里面很重要的是員工思維的問(wèn)題，即他愿不愿意做？公司目標(biāo)你覺(jué)得很重要，但員工心里面想不想配合你走這條路？這是思維模式其中一個(gè)要解決的問(wèn)題。當(dāng)然這里包括幾點(diǎn)，首先公司大的目標(biāo)員工要認(rèn)同，公司要走什么路，很多公司開(kāi)大會(huì)小會(huì)每日 不斷講，但是有些公司用別的方法傳達(dá)的信息，比如把客戶的反饋傳遞給員工，使他們了解到公司必須要走這條路，有些公司跟自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比。比較有名的1985年海爾砸冰箱，1995年三星電子銷(xiāo)毀質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的手機(jī)，就傳達(dá)了公司要走高質(zhì)量這條路的重要性。

　　這是信息傳達(dá)。那么如何讓員工從心里面接受和認(rèn)同公司選擇的這條路，我認(rèn)為這里邊一般來(lái)講有兩個(gè)做法，一個(gè)是必須讓員工參與討論，你覺(jué)得這條路對(duì)不對(duì)？為什么不對(duì)，又為什么對(duì)？你覺(jué)得公司這條路有什么要注意的？應(yīng)該怎么改善？當(dāng)員工通過(guò)充分參與討論，他了解到這個(gè)東西跟他有什么關(guān)系，提他的意見(jiàn)，而不是從上往下硬塞東西。第二，一定要跟員工的績(jī)效考核掛鉤，把相關(guān)法則連起來(lái)。所以一是頭腦中他要認(rèn)同，他覺(jué)得能接受；其次心里面他關(guān)心你的規(guī)則，你的績(jī)效考核，他自己要參與，覺(jué)得這個(gè)是實(shí)際可行的，然后第三才變成手：腦-心-手。我們企業(yè)最大的問(wèn)題往往是上面一言堂，講這個(gè)很重要那個(gè)很重要，然后你們?nèi)プ觯旅嫒苏f(shuō)為什么重要？跟我有什么關(guān)系？這些連不起來(lái)。

　　《商務(wù)周刊》：外來(lái)的經(jīng)理人或外來(lái)的CEO，如何融入到新公司里面？我們看到中國(guó)企業(yè)很多這方面失敗的案例，在您看來(lái)是為什么？

　　楊國(guó)安：全球范圍內(nèi)的研究顯示，企業(yè)引進(jìn)空降高管，在18個(gè)月內(nèi)失敗的比率是66％。換句話說(shuō)不光是中國(guó)，在全球引進(jìn)高管都不容易成功。一般來(lái)講，空降兵失敗的一個(gè)最主要原因是大家做事的方法、文化的土壤不一樣。宏1990年代曾經(jīng)從IBM引入了大批空降高管，包括CEO，但為什么當(dāng)時(shí)空降兵失敗？其實(shí)我們找的IBM的高管在IBM里面都是很優(yōu)秀的，他們?cè)贗BM里面學(xué)了一套做事的方法，是什么？在IBM里面賺錢(qián)是靠花錢(qián)，大手筆花錢(qián)做研發(fā)、做品牌，然后才能賺更多的錢(qián)，英文叫Making money by spending money。那么宏賺錢(qián)是靠什么？靠省錢(qián)（Making money by saving money）。當(dāng)從IBM來(lái)的空降兵跟宏本來(lái)的地面部隊(duì)兩群人一起合作，會(huì)怎么樣？大家做事的很多看法不一樣，大家對(duì)于什么事對(duì)公司更好的判斷不一樣，慢慢的你就感覺(jué)到，這些人沒(méi)有得到其他人的支持，很難把事情做出來(lái)。

　　所以當(dāng)我們民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)人才的時(shí)候，要搞清楚一個(gè)概念，人才是相對(duì)的。人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才，我們說(shuō)人才是具備兩種能力的，一個(gè)是他是否具備做好這個(gè)職位相關(guān)的知識(shí)、技能和技術(shù)，這叫專(zhuān)業(yè)能力；還有一個(gè)叫核心員工能力。核心員工能力不是跟崗位相關(guān)的，是各個(gè)部門(mén)都需要具備的，跟公司整體戰(zhàn)斗力、組織能力相關(guān)的。既要有專(zhuān)業(yè)能力，又要有核心員工能力，才是你的人才。如果一個(gè)人有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力，但是核心員工能力不一定跟你的企業(yè)匹配，雖然他確實(shí)也是人才，但是他跟我們的土壤——核心員工能力聯(lián)系不起來(lái)，就會(huì)造成水土不服。

　　那么后來(lái)蘭奇團(tuán)隊(duì)在宏為什么成功？我們買(mǎi)德州儀器電腦部門(mén)是1997年左右，正式用蘭奇團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是2002年，我們看了他們6、7年，同時(shí)他也在和我們磨合。他能留下來(lái)，撐得住，表示對(duì)宏文化適應(yīng)，因?yàn)椴贿m合的頭3年就走了。華人企業(yè)要相信一名老外需要時(shí)間，老外相信老中也需要時(shí)間，這個(gè)過(guò)程融入是一段很長(zhǎng)的過(guò)程。

　　所以用外面空降兵的話，要給他多點(diǎn)舞臺(tái)、多點(diǎn)時(shí)間做出東西來(lái)。有的企業(yè)引進(jìn)空降兵的時(shí)候期望特別高，因?yàn)檫@些人特別貴，但是做不出成果很快就會(huì)把他干掉，這不行。而對(duì)于這個(gè)空降人才來(lái)講，他應(yīng)該更加開(kāi)放，不要單單用他以前那一套硬塞到這個(gè)公司，往往都不行的，也要調(diào)整。

　　《商務(wù)周刊》：很多中國(guó)企業(yè)到最后垮掉，很重要的原因是公司政治。這是一個(gè)很棘手也很普遍的問(wèn)題，在您的研究里，有沒(méi)有一些方法能夠有效地解決公司政治問(wèn)題？

　　楊國(guó)安：美國(guó)企業(yè)搞不搞政治？歐洲企業(yè)搞不搞政治？全世界都搞政治。最關(guān)鍵就是老大的定位和心態(tài)，老大容不容許公司政治在公司里面廣泛蔓延。所以我一直講組織能力的打造，領(lǐng)導(dǎo)人很關(guān)鍵，最關(guān)鍵是CEO、第一把手，其次是HR有沒(méi)有配合好的系統(tǒng)工具，另外就是業(yè)務(wù)主管、績(jī)效主管他們的行為和做事方法。CEO、HR、績(jī)效主管三群人決定這個(gè)組織能力打造的結(jié)果。CEO重不重視人的發(fā)展，他對(duì)其他業(yè)務(wù)主管有沒(méi)有要求，他個(gè)人堅(jiān)不堅(jiān)持？HR有沒(méi)有好的系統(tǒng)工具在用？績(jī)效主管有沒(méi)有花時(shí)間精力去落實(shí)績(jī)效考核體系、學(xué)習(xí) 等等，他愿不愿意花時(shí)間、精力去做這些事情？這三群人是很重要的。

　　再回到公司政治，我覺(jué)得第一，CEO有沒(méi)有容忍？有沒(méi)有面對(duì)這個(gè)事情？很多公司的CEO自己就是搞政治的，搞的結(jié)果是公司里面大家誰(shuí)也不服誰(shuí)，所有人都只對(duì)一個(gè)人忠誠(chéng)。下面人也這樣搞，這個(gè)組織一層一層下去都是這樣搞政治的，大家都是為了權(quán)力，而不是想怎么發(fā)揮這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力。這和山頭也有相關(guān)，當(dāng)然山頭也跟績(jī)效考核有關(guān)，績(jī)效考核就都是看業(yè)績(jī)，什么都不管。所以我覺(jué)得上面的人是否團(tuán)結(jié)、正直、開(kāi)放、有事業(yè)心，作風(fēng)是絕對(duì)重要的。上面人不強(qiáng)不穩(wěn)不扎實(shí)的話，我覺(jué)得是比較麻煩的。

　　《商務(wù)周刊》：關(guān)于人才激勵(lì)，現(xiàn)在企業(yè)IPO上市的機(jī)制使得很多年輕人年紀(jì)輕輕就暴富成了億萬(wàn)富翁，對(duì)這種人才應(yīng)該怎么去激勵(lì)？

　　楊國(guó)安：一個(gè)人才怎么激勵(lì)他？一般來(lái)講有五個(gè)因素：

　　第一、他在工作上有沒(méi)有成就感？他做出來(lái)的東西有沒(méi)有一個(gè)在過(guò)程里面享受和滿足的感覺(jué)？有沒(méi)有成就感？

　　第二、他有沒(méi)有得到公司主管的信任和授權(quán)？你相不相信他？會(huì)影響他做得怎么樣。

　　第三、他做了貢獻(xiàn)有沒(méi)有得到應(yīng)得的錢(qián)，這里包括股票、期權(quán)、現(xiàn)金，關(guān)鍵的是公平的計(jì)劃 。比如說(shuō)年終我給你10萬(wàn)塊獎(jiǎng)金，本來(lái)你很高興，一看旁邊那個(gè)很爛的也拿10萬(wàn)，這就不會(huì)激勵(lì)你了。

　　第四、是給員工學(xué)習(xí)發(fā)展的空間，讓他覺(jué)得自己在成長(zhǎng)，也能夠激勵(lì)他做得更多更好。

　　第五、公司氛圍。他在公司里面，在工作里有沒(méi)有享受？覺(jué)得回到公司很興奮，看到這群同事一起工作很開(kāi)心，員工找到一個(gè)大家開(kāi)心的工作環(huán)境也是蠻重要的。

　　現(xiàn)在很多公司特別是互聯(lián)網(wǎng)公司的員工30歲就發(fā)了大財(cái)，億萬(wàn)身家對(duì)錢(qián)已經(jīng)沒(méi)感覺(jué)了，到這個(gè)程度這些人激勵(lì)他不能夠用錢(qián)。這些人靠什么激勵(lì)他？更高層次的成就感。我做的東西是不是對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)？我做的東西是不是能改變?nèi)祟?lèi)的生活？我有沒(méi)有不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，跟一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起打江山，一起打一個(gè)目標(biāo)又一個(gè)目標(biāo)，這種氛圍是很爽的。比如說(shuō)阿里巴巴里面有很多有錢(qián)人，騰訊有很多有錢(qián)人，百度也有很多有錢(qián)人，這時(shí)候就要給他更大的使命。阿里巴巴“我要讓這個(gè)世界天下沒(méi)有難做的生意”，淘寶網(wǎng)“我要?jiǎng)?chuàng)造一百萬(wàn)人的就業(yè)機(jī)會(huì)”，騰訊“怎么能夠改變?nèi)祟?lèi)的生活”，要靠這些東西去激勵(lì)他們。