先從一組報告來了解中國制造業(yè)的近況。從2009年12月開始，管理咨詢公司博斯（Booz & Company）對擁有約1500處制造基地的202家在華制造企業(yè)進(jìn)行了訪談。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，去年中國在勞動力成本、物流成本及勞動力可獲得性方面的競爭優(yōu)勢均有所下降。今年3月，博斯與上海美國商會聯(lián)合發(fā)布的《中國制造業(yè)競爭力研究2009-2010》報告表明，盡管中國成功地抵御了此次全球經(jīng)濟(jì)衰退，但受訪企業(yè)在2009年中的整體平均息稅前利潤率從一年前的15％跌至8.3％。

　　市場需求的減少，工資和原材料價格的攀升正成為在華制造企業(yè)的首要顧慮。一半的受訪企業(yè)表示，未來五年內(nèi)將向中國境內(nèi)或國外的低成本地區(qū)遷移制造基地或擴(kuò)大產(chǎn)能，這一比例大約比2008年上升了一倍。

　　不過，報告亦提出，“企業(yè)日益關(guān)注于實施成熟的長期戰(zhàn)略，以提升產(chǎn)品競爭力和供應(yīng)鏈效率”。而受訪企業(yè)也表示，它們正在采取更為先進(jìn)的最佳實踐。近22％的受訪企業(yè)正在改善內(nèi)部成本控制體系，其他所采取的最佳實踐包括：提高生產(chǎn)率（17％）、實施精益制造（17％）、采取節(jié)能措施（16％）和轉(zhuǎn)為使用其他低成本原材料（15％）。

　　全球的分工正在悄悄發(fā)生變化，在博斯公司副總裁何德高（Ronald Haddock）看來，這種轉(zhuǎn)型給中國帶來挑戰(zhàn)與壓力的同時，也蘊含著不小的機(jī)會。因為在硬幣的另一面，“中國一邊將以成本為核心的低端制造業(yè)往外遷移，一邊逐漸向發(fā)達(dá)國家倡導(dǎo)的精益制造轉(zhuǎn)型。”

　　隨著外部環(huán)境的變化，通過向中國勞動力施壓進(jìn)行成本控制的時代即將結(jié)束。在何德高的觀察中，越來越多的制造公司開始考慮將海外最佳實踐引入中國，這些最佳實踐涵蓋了需求產(chǎn)能規(guī)劃、制造基地分布、精益制造技術(shù)等，“提升供應(yīng)鏈效率正成為在華制造業(yè)的長期戰(zhàn)略。”

　　何德高頗為欣賞李寧公司的做法。奧運過后，運動品牌對市場的態(tài)度也更理性， 李寧（行情,資訊,評論） 也在摸索用更合理的方式改造供應(yīng)鏈，以達(dá)到成本的節(jié)約。

　　“對李寧來說，37與38碼的跑鞋銷量最大，相比之下，39碼以上跑鞋的銷量就少得多，且需求難以預(yù)測。因此，公司對兩類產(chǎn)品分別設(shè)計了不同的供應(yīng)鏈，銷量大的鞋碼采用大型卡車運輸，而銷量小的品類則可以用更小的車隊甚至快遞來運送。”他表示。

　　在此基礎(chǔ)上，李寧正試圖讓供應(yīng)鏈變得更加“敏捷”。譬如，公司開展了從工廠直發(fā)至門店的試點，跳過中間的配送中心，從而使物流周期縮短8到10天。直發(fā)模式同時縮短了運輸距離，減少一次出庫入庫，從而降低了公司的庫存和周轉(zhuǎn)成本。不久前，李寧還牽頭在湖北荊門建立了龐大的工業(yè)園，根據(jù)規(guī)劃，汽車從園內(nèi)出發(fā)，7個小時內(nèi)便可覆蓋到中國大陸總面積的一半。

　　對物流動完“手術(shù)”的下一步，公司要做的就是在上游實施同樣的戰(zhàn)略。具體說來，李寧需要“將不同質(zhì)量的品類與不同層次的供應(yīng)商相匹配，來實現(xiàn)對成本的精細(xì)管理。”

　　通過不同產(chǎn)品的市場特性來設(shè)計不同的供應(yīng)鏈，能讓每條產(chǎn)品線獲得最佳的生產(chǎn)和配送條件。根據(jù)何德高的經(jīng)驗，“在歐美，這種變革能節(jié)省20％至40％的供應(yīng)鏈成本。”

　　“李寧公司的嘗試只是剛剛起步，眼下，大多數(shù)中國企業(yè)還是用比較單一的方案滿足不同的需求。”何德高認(rèn)為，“對中國企業(yè)來說，供應(yīng)鏈的變革和優(yōu)化并不容易，它需要克服四個方面的障礙——包括觀念意識的改變，歷史數(shù)據(jù)的分析，IT系統(tǒng)的預(yù)測以及對流程的學(xué)習(xí) 。只有這樣，公司才能快速響應(yīng)市場的需求。”

　　但僅僅做到這些并不足夠。在速度和成本之外，管理者需要隨時根據(jù)戰(zhàn)略的變化改進(jìn)供應(yīng)鏈。要知道，如今多數(shù)行業(yè)的供需波動比以往更快，幅度也更大，供應(yīng)鏈幾乎永遠(yuǎn)處于市場變化之中。若想保持長久的競爭力，供應(yīng)鏈必須隨時適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　朗訊公司的例子能為中國企業(yè)提供一些借鑒。在行業(yè)變革中，朗訊曾一度貽誤戰(zhàn)機(jī)：當(dāng)它的競爭對手意識到，一些中等規(guī)模的元件生產(chǎn)商已經(jīng)具備了足夠的技術(shù)實力和規(guī)模效應(yīng)時，它們果斷地采用了外包生產(chǎn)。由于成本下降，這些競爭對手在產(chǎn)品報價上比朗訊更低。而此時，朗訊已投資建立了新工廠，并不愿意將生產(chǎn)外包。結(jié)果不出意料，朗訊最后無奈地關(guān)閉了位于亞太的工廠，并進(jìn)行了供應(yīng)鏈的外包，但一切都來得太晚了。

　　在此基礎(chǔ)上，讓供應(yīng)鏈順暢運作的“命門”，便是讓鏈上的各方與自己的利益保持一致——如果有任何一方與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，就會對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生破壞。

　　這種“協(xié)調(diào)一致”包括兩個方面：首先是信息的一致，供應(yīng)鏈中的所有公司都應(yīng)該及時地分享各種信息預(yù)測、銷售數(shù)據(jù)和工作計劃；其次是“各司其責(zé)”，各個公司應(yīng)該有明確的分工和責(zé)任，從而避免彼此產(chǎn)生沖突。

　　用何德高的話說，“供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為原料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商或零售商制定共贏的戰(zhàn)略”，譬如用激勵機(jī)制來更好地協(xié)調(diào)各方，但他同時承認(rèn)，“目前只有非常少的中國公司在做這方面工作”。

　　事實上，當(dāng)以往的種種成本優(yōu)勢面臨被取代，中國制造業(yè)到了重新思索競爭力的時候了——從供應(yīng)鏈中挖掘利潤其實并不難，只要你愿意用一種全新的態(tài)度和價值觀擁抱變化。